роздрібні ,вільні та фіксовані ціни

Тема 11. Ділові контакти в діяльності менеджера

Навчальні цілі:

• ознайомити із особливостями ділових контактів в діяльності менеджера;

• висвітлити технологію проведення ділових переговорів;

• розкрити особливості проведення ділових бесід в діяльності менеджера;

• ознайомити із технікою прийому відвідувачів;

• висвітлити техніку контактів з підлеглими;

• розкрити напрямки взаємодії керівника і секретаря-референта;

• ознайомити з етикетом ділових контактів.

11.1 Ділові контакти в діяльності менеджера

Складова частина професійної кваліфікації керівника - вміння підтримувати активні, безпосередні контакти з людьми, що оточують його, - керівниками, підлеглими, колегами, журналістами, громадськими діячами, молоддю, ветеранами, пенсіонерами та ін. Здатність вести діалог, наукову дискусію або невимушену бесіду, відкрито і гостро полемізувати, слухати і розуміти опонента, аргументовано, переконливо і відверто відстоювати свої позиції, не принижуючи при цьому інших, вміти переконувати - далеко не повний перелік якостей, необхідних сучасному менеджеру. Можна стверджувати, що характер роботи менеджера значною мірою орієнтований на ділове спілкування з широким колом людей. Він проводить бесіди один на один або з групою співробітників, готується до них або вони виникають несподівано; співрозмовник стриманий, тактовний, лояльний або, навпаки, збуджений, нетактовний, грубий - усі ці та інші фактори керівник повинен враховувати, оскільки вони значно впливають на хід ділової бесіди, можуть мати вирішальний вплив на її результати.

Дослідженнями встановлено, що ділові зв’язки, що здійснюються у формі прямих контактів керівника, потребують не менш як 70 % його робочого часу.

Форми таких контактів різні - інструктаж, прийом відвідувачів, відвідування робочих місць підлеглих, видавання завдань, звіти про їх виконання та ін. Нерідко такі контакти називають “діловими бесідами”.

Практика виробила методи і прийоми, вміле використання яких дає змогу зробити ділове спілкування керівника більш результативним і раціональним.

Підготовка до ділових контактів

З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати, тобто передбачати необхідність або вірогідність їх проведення. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал, йдеться тут не про план або графік, хоча і їх не виключають. Керівник повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, заходи щодо їх підготовки.

Кожній зустрічі і бесіді обов’язково має передувати попередня домовленість. Ініціатор зустрічі, як правило, готується до неї заздалегідь, чітко уявляючи мету, до якої прагне, ресурси, які можуть бути використані для її досягнення, та ін. Друга сторона таких переваг не має. Повідомлення дасть змогу підготуватися до бесіди, провести консультації, запросити спеціалістів, підготувати документи, скоротити під час зустрічі пояснення, спланувати свій час. Крім того, несподівана поява відвідувача порушує заздалегідь спланований розпорядок робочого дня, вносить поспіх, дезорганізовує працівників.

У зв’язку з цим слід підкреслити, що практика несподіваного виклику керівників у вищі інстанції (як правило, “терміново”, “негайно”, “якомога швидше” та ін.) негативно позначається на організації і результатах їхньої роботи, оскільки вона безпосередньо пов’язана з роботою багатьох підлеглих. Порушений графік роботи керівника автоматично деформує організацію робочого дня підлеглих і колег. Характерно, що у лексиконі ділових людей закордонних фірм слова “викликати” немає. Керівника можуть запросити, заздалегідь повідомивши про мету і строки запрошення.

В умовах самостійності підприємства та інших господарських структур випадки непередбаченого виклику керівників у вищестоящі організації зменшуються, проте і тепер їх досить багато.

Учасникам зустрічі слід повідомляти, коли вона почнеться і скільки часу триватиме. Змінювати час проведення того або іншого заходу можна тільки як виняток. У цьому випадку усім його учасникам повідомляють про це, бажано із зазначенням причини зміни.

Сучасний керівник має бути пунктуальним. Пунктуальність - один з найважливіших факторів поваги, довіри, успіху.

Безпосередня підготовка зустрічі або бесіди може включати:

• визначення її мети;

• підготовку плану проведення;

• прогноз результатів з урахуванням мети і особливостей співрозмовника (групи).

Призначаючи зустріч, плануючи участь у бесіді, керівник повинен чітко уявляти мету, якої він хоче досягти (переконання слухачів, їх інформування, створення громадської думки, одержання інформації, з’ясування ставлення учасників до плану, проекту та ін.), а також спробувати уявити собі мету, яку передбачає досягти у бесіді з ним співрозмовник (учасник бесіди), його позиції та аргументи. Співрозмовник може просити ресурси, наполягати на зміні умов, вимагати кадрових переміщень та ін. Чим точніше керівник уявить собі позицію опонента, тим вагомішими будуть його аргументи і авторитетнішою його позиція.

План бесіди може складатися з пунктів (запитань) - основних, другорядних, уточнюючих і навідних. Вміння чітко ставити запитання, з їхньою допомогою з’ясовувати позиції, вимоги, наближатися до мети - важливий елемент проведення бесіди.

Слід враховувати сильні і слабкі сторони співрозмовника - знання теми, професійну підготовку, ставлення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав’язане, байдуже, різко негативне), вміння вести полеміку та ін., а також характер, настрій, вихованість.

Під час бесіди нерідко бувають ситуації, коли вийти з важкого положення допомагають афоризми, оригінальне висловлювання, прислів’я, універсальний приклад, яскравий образ. Вміле їх використання не тільки полегшує спілкування, а й свідчить про ерудицію керівника.

Для успіху ділових контактів керівник повинен створити у колективі сприятливу соціально-психологічну атмосферу. Цьому сприяють єдність у розумінні мети, поставленої керівником і прийнятої колективом, спільна, колективна робота і творчість, доброзичливість, товариські стосунки між людьми.

В умовах дійсно колективної, спільної роботи зростають самостійність і відповідальність кожного працівника.

11.2 Проведення ділових переговорів

Переговори - це засіб, взаємозв’язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси.

Переговори призначені, в основному, для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій за рішенням поставленої на обговорення проблеми) одержати угоду, що відповідає інтересам обох сторін і досягти результатів, які б влаштували усіх його учасників.

Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з:

• виступів і відповідних виступів;

• питань і відповідей;

• заперечень і доказів.

Переговори можуть проходити легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без праці, чи на превелику силу, або взагалі не прийти до згоди. Тому для кожних переговорів необхідно розробляти і застосовувати спеціальну тактику і техніку їхнього ведення.

У зв’язку з розмаїтістю переговорів неможливо запропонувати їхню точну модель. Узагальнена схема проведення ділових переговорів наведена на рис. 11.1.

Рисунок 11.1 — Модель проведення ділових переговорів

І етап - підготовка ділових переговорів.

Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре до них підготуватися. До початку переговорів необхідно мати розроблену їхню модель, зокрема:

• чітко уявляти собі предмет переговорів і обговорювану проблему. Ініціатива на переговорах буде в того, хто краще знає і розуміє проблему;

• обов’язково скласти зразкову програму, сценарій ходу переговорів. У залежності від труднощів переговорів може бути кілька проектів;

• намітити моменти своєї непоступливості, а також проблеми, де можна поступитися, якщо виникає ускладнення у переговорах;

• визначити для себе верхній і нижній рівні компромісів з питань, що, на ваш погляд, викликають найбільш гостру дискусію.

Реалізація даної моделі можлива в тому випадку, якщо в процесі підготовки переговорів будуть вивчені наступні питання:

• мета переговорів;

• партнер по переговорам;

• предмет переговорів;

• ситуація та умови переговорів;

• присутні на переговорах;

• організація переговорів.

II етап - проведення переговорів.

У практиці менеджменту при проведенні ділових переговорів використовуються наступні основні методи:

• варіаційний метод;

• метод інтеграції;

• метод зрівноважування; компромісний метод.

Варіаційний метод. При підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони) слід з’ясувати наступні питання:

• у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації)

• рішення поставленої проблеми в комплексі?

• від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням усієї проблеми в комплексі, партнера і його можливої реакції) можна відмовитися?

• у чому варто бачити оптимальне (високий ступінь імовірності реалізації) рішення проблеми при диференційованому підході до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?

• які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікуване припущення партнера, обумовлене розбіжністю інтересів і їхнім однобічним здійсненням?

• яке змушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?

• які екстремальні пропозиції партнера варто обов’язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такі міркування виходять за межі чисто альтернативного розгляду предмету переговорів. Вони вимагають огляду всього предмету діяльності, творчості і реалістичних оцінок.

Метод інтеграції. Призначений для того, щоб переконати партнера у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв’язків і потреб розвитку, кооперації. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях; користатися ним доцільно у тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв’язки і підходить до здійснення своїх інтересів з вузьковідомчих позицій.

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не слід ігнорувати його законні інтереси. Тому необхідно уникати повчальних закликів, відірваних від інтересів партнера і не пов’язаних з конкретним предметом обговорення. Навпаки, слід викласти партнеру свою позицію і підкреслити, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів Ви від нього очікуєте.

Незважаючи на розбіжність Ваших інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність рішення обговорюваної на переговорах проблеми.

Слід спробувати виявити в сфері інтересів загальні для всіх аспекти і можливості одержання взаємної вигоди і довести усе це до відома партнера.

Метод зрівноважування. При використанні цього методу слід враховувати наступні рекомендації:

1. Необхідно визначити, які докази та аргументи (факти, результати розрахунків, статистичної дані, цифри і т.д.) потрібно використовувати» щоб спонукати партнера прийняти Вашу пропозицію.

2. На якийсь час слід думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

3. Потрібно розглянути комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів “за” і довести до відома співрозмовника пов’язані з цим переваги.

4. Слід обміркувати також можливі контраргументи партнера, відповідно підготуватися до них і приготуватися використовувати їх у процесі аргументації.

5. Не слід намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д.

6. Потрібно з’ясувати, що стало причиною такої поведінки партнера (не зовсім вірне розуміння Ваших пропозицій, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.).

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно.

При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику).

Може статися, що запропоноване компромісне рішення перевищує Вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером можна піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Наведені методи ведення переговорів носять загальний характер. Існує ряд прийомів, способів і принципів, що деталізують і конкретизують їхнє застосування.

1. Зустріч і входження в контакт. Навіть якщо до вас приїхала не делегація, а лише один партнер, його необхідно зустріти і провести до готелю. У залежності від рівня керівника прибуваючої делегації В може зустрічати або сам голова нашої делегації, або хтось з учасників намічених переговорів. Стадія вітання і входження в контакт - початок прямого, особистого ділового контакту. Це загальна, але важлива стадія переговорів.

Процедура вітання займає дуже короткий час. Сама розповсюджена в європейських країнах форма вітання - рукостискання, при цьому першим руку подає хазяїн. Розмова, що випереджає початок переговорів, повинна носити характер необтяжливої бесіди. На даному етапі відбувається обмін візитними картками, що вручаються не під час вітання, а за столом переговорів.

2. Залучення уваги учасників переговорів (початок ділової частини переговорів). Коли партнер упевнений, що ваша інформація буде йому корисна, він стане із задоволенням Вас слухати. Тому слід викликати в опонента зацікавленість.

3. Передача інформації. Ця дія полягає в тому, щоб на основі викликаного інтересу переконати партнера по переговорам у тому, що він вчинить мудро, погодившись з нашими ідеями і пропозиціями, тому що їхня реалізація принесе вигоду йому і його організації.

4. Детальне обґрунтування пропозицій (аргументація). Партнер може цікавитися нашими ідеями і пропозиціями, він може зрозуміти і їхню доцільність, але він усе ще поводиться обережно і не бачить можливості застосування наших ідей і пропозицій у своїй організації. Викликавши інтерес і переконавши опонента у доцільності задуманого підприємства, слід з’ясувати і розмежувати його бажання. Тому наступний крок у процедурі проведення ділових переговорів полягає в тому, щоб виявити інтереси та усунути сумнів (нейтралізація, спростування зауважень).

Завершує ділову частину переговорів перетворення інтересів партнера в остаточне рішення (рішення приймається на основі компромісу).

III етап - рішення проблеми (завершення переговорів).

Якщо хід переговорів був позитивним, то на їхній завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, які розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута згода сторін. Це дозволить домогтися упевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко представляють сутність основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що в ході переговорів досягнуто певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб’єктивний контакт із партнером по переговорам. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистих аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти у майбутньому. Тобто варто відмовитися від підведення підсумків по тим розділам, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес для обох сторін, зможе розрядити ситуацію і допоможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою переговорів, несуть значне навантаження в рішенні поставлених на переговорах задач і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, створити передумову для їхньої невдачі.

IV етап - аналіз підсумків ділових переговорів.

Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно і відповідально проаналізовані їхні результати, коли прийняті необхідні міри для їхньої реалізації, зроблені певні висновки для підготовки наступних переговорів.

Аналіз підсумків переговорів має наступні цілі:

• порівняння цілей переговорів з їхніми результатами;

• визначення мір і дій, що випливають з результатів переговорів;

• ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів або продовження тих, що проводилися.

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за наступними трьома напрямками:

1) аналіз відразу по завершенні переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити хід і результати переговорів, обмінятися враженнями і визначити першочергові заходи, пов’язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання досягнутої угоди);

2) аналіз на вищому рівні керівництвом організацією. Такий аналіз результатів переговорів має наступні цілі:

• обговорення звіту про результати переговорів і з’ясування відхилення від раніше встановлених директив;

• оцінка інформації про вже прийняті міри і відповідальність;

• визначення обґрунтованості пропозицій, пов’язаних із продовженням переговорів;

• одержання додаткової інформації про партнера по переговорам;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів - це з’ясування відповідального відношення кожного учасника до своїх задач і організації в цілому.

У процесі індивідуального аналізу можна одержати відповіді на наступні питання:

• чи правильно були визначені інтереси і мотиви партнера по переговорам?

• чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, ситуації, що склалася, і вимогам?

• наскільки правильно визначені аргументи або пропозиції про компроміс?

• як підвищити дієвість аргументації в змістовному і методичному плані?

• що визначило результат переговорів?

• як виключити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення переговорів?

• хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів?

Умови ефективності переговорів. Передумови успішності ділових переговорів стосуються як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів і умов. Насамперед, партнери по переговорам повинні виконати наступні умови:

• обидві сторони повинні мати інтерес до предмету переговорів;

• вони повинні мати достатні повноваження в прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);

• партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання у відношенні предмету переговорів;

• вміти максимально повно враховувати суб’єктивні та об’єктивні інтереси іншої сторони і йти на компроміси;

• партнери по переговорам повинні у довіряти один одному. Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися певних правил.

Основне правило полягає в тому, щоб обидві сторони прийшли до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Саме головне на переговорах ~ це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь хід переговорів, всю аргументацію.

Переговори - це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти “загальний знаменник” для різних інтересів партнерів.

Рідкі переговори проходять без проблем, тому важлива схильність до компромісу.

Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти вірно сформулювати питання і вміти вислухати партнера.

Позитивні результати переговорів варто розглядати як природне їхнє завершення, тому на закінчення необхідно зупинитися на змісті договору, в якому знайшли відображення усі інтереси партнерів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їхні результати були ретельно проаналізовані, на основі чого зроблені відповідні висновки.

11.3 Проведення ділових бесід в діяльності менеджера

На початку бесіди слід встановити контакт із співрозмовником. Для цього необхідно:

• переконати його в щирості вашого бажання зрозуміти його погляд, бути уважним і об’єктивним, готовим подати йому можливу допомогу;

• виявити інтерес до співрозмовника (наприклад, можна спитати його про здоров’я, сім’ю, справи, успіхи, плани);

• в процесі ділових стосунків забезпечити взаємну довіру, повагу, відвертість і щирість.

Якщо ви не знаєте відвідувача, слід з’ясувати його посаду, прізвище, ім’я та по батькові, кого він представляє і яка мета його візиту. Як правило, ці дані повідомляє керівнику секретар. Про відвідувача вже в момент його появи створюється певне враження, яке може вплинути не тільки на тональність і хід бесіди, а й на її результат. Не завжди слід довіряти першому враженню, оскільки в ході бесіди первинна оцінка може змінитися. Суб’єктивізм власних оцінок не повинен заважати бесіді. Якщо треба уточнити аргументи або з’ясувати позицію співрозмовника, вдаються до запитань. Вони повинні бути зрозумілими співрозмовнику, чіткими, тактовними і задавати їх треба після того, як викладено справу. Перебивати співрозмовника не можна. Доцільно використовувати, наприклад, такі запитання: чи вірно я Вас зрозумів? чи перевіряли Ви це особисто? чи достовірно це встановлено?

Уміння слухати - один з критеріїв комунікабельності. Якщо виклад був непослідовним, сумбурним, нелогічним, попросіть співрозмовника або допоможіть йому сформулювати загальний висновок (прохання, скаргу). Повторіть своїми словами основні положення його доповіді. Лише переконавшись, що ви вірно зрозуміли співрозмовника, відповідайте йому.

Під час бесіди співробітник може звернути увагу керівника на негативні моменти у діяльності організації у цілому або підрозділу (ділянки), де він працює. Таку поведінку, якщо вона зумовлена бажанням поліпшити справу, слід заохочувати. Дуже важливо розрізняти, коли приховані недоліки виявляють внаслідок контролю, перевірок, інспекції, і коли їх свідомо розкривають співробітники. Це можливо в умовах повної довіри між усіма працівниками підприємства.

У процесі бесіди нерідко виникає “зіткнення” думок, коли співрозмовники безкомпромісно протистоять один одному. У таких випадках, по-перше, слід відокремити предмет суперечки від завдання, тобто виключити все другорядне, що з’явилося під час полеміки, зумовлене різкістю висловлювань. По-друге, важливо з самого початку не дати себе втягти в бесплідну полеміку, намагатися терпляче вислухати опонента. По-третє, у своїх судженнях слід уникати категоричності, визнаючи певну їх недосконалість. По-четверте, не слід використовувати вирази типу “кожному зрозуміло”, “тут може бути тільки одне рішення”, “завжди так робили і надалі робитимемо так само” та ін. Найкраще використати прийом від супротивного: “Припустімо, Ви праві. Тоді виникає ситуація...”.

Розмовляючи із співробітником, керівник повинен вміти контролювати свій емоційний стан. Емоції під час бесіди слід розглядати як засоби змістового збагачення мови. Іноді їх треба приховувати, якщо вони перешкоджають нормальному ходу бесіди. У інших випадках емоційні засоби мови можуть підвищити увагу працівника, примусити його зосередитися, підняти настрій та ін.

Підлеглі залежно від своїх психологічних настанов вимагають від керівника різних підходів до методів і стилю проведення бесіди. Наприклад, під час бесіди з працівником, якого пригнічують можливі негативні наслідки його рішень і дій, труднощі у досягненні поставленої мети і сумніви, доцільний вольовий, командний тон. У такій ситуації енергійна вольова підтримка може виявитися дуже корисною: вона морально зміцнить працівника, допоможе позбутися сумнівів, надасть нового імпульсу його роботі. Тон бесіди з підлеглим, який здатний перебільшувати свої досягнення, пишається успіхом, чекає захоплення, має бути іншим - спокійно врівноваженим, можливо і трохи іронічним. Слід тоном бесіди допомогти працівнику неупереджено подивитися на свої досягнення, намагатися більш або менш об’єктивно їх оцінити. При цьому, звичайно, справжні успіхи працівника треба відзначити і підкреслити.

Керівник завжди зацікавлений у тому, щоб виявити справжні прагнення підлеглих. На одних працівників впливають позитивні стимули - перспектива просування за службою, залучення до престижної роботи, цікаве відрядження, заслужене громадське визнання, можливість високого заробітку, поліпшення умов життя. Для досягнення цього вони готові піти на ризик, подолати труднощі, більш інтенсивно працювати та ін. Це виражається у їхній активній позиції під час обговорення питання, позитивно-критичному способі мислення.

Є, проте, і інша категорія людей. Для них зміна їх положення - службового, матеріального, громадського - становить загрозу благополуччю. Побоювання пониження за посадою, зниження доходів, покарання та ін. стає у таких людей причиною гальмування їхніх дій. Вони намагаються зберегти умови, які склалися, що відображується у їхній громадській позиції, пасивному сприйнятті нового, активному опорі всьому, що загрожує звичному порядку роботи і поведінки.

Ділові бесіди, як правило, завершуються прийняттям рішень. Проте іноді це зробити важко: потрібні додаткові відомості, консультації, перевірка викладених аргументів, з’ясування думки колективу, час для обмірковування. Слід назвати співрозмовнику строк, коли буде прийнято рішення і дана відповідь.

При проведенні ділової зустрічі слід враховувати, що основна передумова успішного, контакту із співрозмовником - не пригнічувати особистість, а стимулювати її самовираження. Є багато способів досягнення цього ефекту:

• відзначити здібності, успіхи і досягнення співрозмовника;

• виявити зацікавленість в його ідеях і пропозиціях та дати їм високу оцінку;

• підкреслити погляди ваші і співрозмовника, що збігаються, на об’єкт, подію, явище;

• дати змогу співрозмовнику повно і докладно викласти проблему, що його хвилює, не перебиваючи і не спиняючи його;

• висловити впевненість у тому, що ваш колега виконає найсерйозніше доручення; підтримати його в разі невдачі або допомогти йому;

• запропонувати роботу (дати доручення, завдання), яка зацікавить працівника.

Нерідко у ході бесіди поступово створюється (або несподівано виникає) ситуація, що загрожує конфліктом. У цих випадках доцільно вибрати один з наступних способів поведінки:

• ґрунтується на раціональній оцінці змістовної сторони, суті конфлікту. Внаслідок такої оцінки одна, а іноді й обидві сторони можуть змінити свій погляд (мету, вимоги, строки), відмовитися від частини своїх претензій, більш повною мірою врахувати інтереси партнера, розпочати пошук компромісного рішення та ін.

• передбачає зниження емоційного напруження - знизити голос, вести розмову у більш спокійному тоні, відмовитися від упередженого ставлення до проблеми або людини, додержувати коректності у мові та поведінці.

• послаблення акцентів на тих моментах бесіди, які спричинюють роздратування опонента, прагнення дійти згоди.

У процесі бесіди керівнику доцільно звертати увагу на ті якості особистості співрозмовника, які суттєво відрізняють його від інших.

Слід спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інтонацією та іншими особливостями поведінки людини, враховувати, що на хід бесіди значно впливає самооцінка партнера. Кожний прагне зарекомендувати себе серйозним, авторитетним працівником, людиною з сильним характером, цілеспрямованим і вартим уваги. Проте, як правило, ця самооцінка завищена.

У процесі спілкування нерідко допускають помилок, що ускладнюють досягнення мети, поставленої перед керівниками. Так, звертаючись до підлеглих, багато які керівники намагаються тими або іншими способами підкреслити свою простоту, демократичність, доступність, прихильність до підлеглого. Такі дії керівника небезпечні, по-перше, тим, що можуть викликати у відповідь безцеремонно-фамільярне ставлення підлеглого. По-друге, вони можуть розглядатися як неповага до нього, і лише рідко, коли простота і доступність не імітуються, а природні для поведінки керівника, підлеглі сприймають це як належить.

В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фальсифікації, відступу від істини, перебільшення або зменшення, приховування важливих деталей.

11.4 Техніка прийому відвідувачів

При прийомі відвідувача менеджеру слід дотримуватися наступних рекомендацій:

• не займайтеся одночасно іншими справами; якщо вам необхідно закінчити розмову по телефону або з іншим працівником, читання документу та ін., вибачтесь;

• вислухайте його до кінця і не переривайте; в разі потреби допоможіть викласти думку; дайте зрозуміти, що ви настроєні доброзичливо; пам’ятайте, що привітність, ввічливість, чемність, посмішка, стриманість повинні бути основними елементами вашої поведінки;

• намагайтеся не робити записів, коли він викладає сутність свого прохання, оскільки це не сприяє довірчій, відвертій бесіді; вислухавши відвідувача, задайте йому питання, що стосуються суті справи, фактів, деталей, обставин, і робіть при цьому замітки;

• свою відповідь не починайте з вказівок на недоліки і суперечності, з критики; починати треба з того, що найбільше цікавить співрозмовника, у чому найбільш вірогідна згода;

• не беріться за виклад і розв’язання проблем, які вам нав’язують, проте до яких ви байдужі, вважаєте їх другорядними, неконструктивними, беззмістовними; не говоріть про те, в чому ви не впевнені;

• якщо проблема, яка турбує відвідувача, виходить за межі вашої компетенції, направте його у відповідну організацію або до потрібного йому працівника, підкажіть шляхи розв’язання проблеми; відвідувач не повинен шкодувати про втрачений час; він може бути незадоволений результатом бесіди, проте повинен відчути, що йому прагнуть допомогти;

• намагайтеся відмовляти тактовно, проте твердо щодо будь-яких прохань або вимог, які не відповідають вашим цілям і завданням; вміння говорити “ні” - обов’язковий елемент управлінської майстерності;

• чітко сформулюйте причину відмови; співрозмовник повинен зрозуміти, чому його прохання не може бути виконане; в разі потреби вибачтесь, що не змогли йому допомогти;

• не відмовляйтесь від якось сказаних слів і відданих наказів, якими би неприємними наслідками це не загрожувало; зізнайтесь у помилці, якщо її припустили, не шукайте винних і тим більше не придумуйте їх; зізнайтеся, якщо неправі, - все це лише сприятиме зростанню вашого авторитету, поваги до вас;

• не допускайте нетактовності і тим більше грубості щодо себе, своєї організації, предмету розмови, колег; використовуйте у цьому випадку фрази типу “Вибачте, ви спокійніше можете говорити?”, “Прошу вас у такому тоні зі мною не розмовляти”, “Мене це не цікавить”, “Прошу вас утриматися від подібних оцінок” та ін.