Дипломная работа: Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Дипломная работа: Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Читинский государственный университет"

Институт экономики и управления

Факультет управления

Кафедра регионоведения Северной Америки

Выпускная

квалификационная работа

ВЛИЯНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗВИТИЯ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ ЮЖНОЙ КОРЕИ

Выполнил:

Студент гр. РА-04

Трищенко А.В.

Проверил:

научный руководитель

Белякова А.А.

к. полит. н.

Чита 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические основы менеджмента

1.1 История становления менеджмента и его основных школ

1.2 Разнообразие моделей менеджмента

2. Современная модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления

2.1 Чеболь - южнокорейское экономическое чудо

2.2 Влияние американской и японской моделей менеджмента на развитие корпоративного бизнеса в Республике Корея

Заключение

Библиографический список

Введение

Теория, практика и искусство управления применяются предприятиями для достижения целей своей деятельности и позволяют выработать стратегию, комплекс средств и методов для решения поставленных задач при персональной ответственности за принимаемые управленческие решения. Определение целей, стратегии управления и осуществление принятых решений с помощью производственного коллектива составляют основной комплекс задач современной системы управления хозяйствующим субъектом.

В мировой практике существует несколько основных моделей менеджмента, учитывающие национальные и культурные особенности государств. Так называемыми полярными моделями называют японскую и американскую модель менеджмента, которые в течение XX века доказали свою эффективность. Однако в современный период на мировую арену выдвигается еще одна качественно новая, однако одновременно и объединяющая в себе черты уже известных моделей - корейская модель менеджмента.

Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях, при крайней нестабильности экономики в целом, вновь актуализируются вопросы эффективного управления хозяйствующими субъектами, в которых Республика Корея показала эффективность своего выбора.

За последние 50 лет Республика Корея превратилась из нищей страны в одного из мировых экономических лидеров. Многие ученые называют такое перевоплощение "корейским экономическим чудом", но для любого чуда должна быть основа. Корея, не занимая лидирующих положений по показателям количества природных ресурсов, сумела стать мировым лидером в судостроении и оказаться на первых местах по производству полупроводников, автомобилей и электроники.

Корейская система менеджмента сумела впитать в себя многие черты наиболее эффективных на сегодняшний день моделей, оставив некоторые из них без изменений и преобразовав другие под особенности культуры своей страны. Данный синтез стал предметом для изучения учеными разных стран, в том числе США и Японии, прародителей корейского экономического чуда.

Объектом данного исследования является система менеджмента, которая сформировалась в Республики Корея.

Предметом выступают факторы, повлиявшие на формирование модели управления, отличной от ее предшественников.

Целью данного исследования является комплексный анализ данного синтеза научных знаний менеджмента со стороны эффективности управления транснациональными корпорациями.

В соответствие с данной целью были поставлены следующие задачи:

рассмотреть суть американской и японской моделей менеджмента;

проанализировать историю становления экономических отношений между государством Республики Корея и собственниками крупных корпорации;

оценить вклад американской и японской моделей менеджмента в систему управления, принятую в Южной Корее;

исследовать южнокорейскую модель на предмет собственных нововведений;

обосновать использование организациями Южной Кореи именно смешанной модели менеджмента.

Научная новизна данной работы заключается в рассмотрении южнокорейской системы управления, как синтеза научных знаний о менеджменте, приобретенных и используемых в странах с наиболее развитой экономикой, исследовании данной модели на предмет собственных нововведений и анализе эффективности применения тех или иных практических особенностей в менеджменте.

Принимая во внимание глубину тематического охвата и историческую динамику исследования, был привлечен широкий круг источников, которые можно подразделить на две категории.

Основной блок источников представлен материалами СМИ:

публикации в официальной печатной прессе и электронных изданиях, американских журналах, отражающих события так или иначе связанные с экономикой Южной Кореи;

статьи на сайтах различных общественных и экономических организаций;

учебные пособия, освещающие особенности менеджмента в различных странах.

Личные наблюдения автора во время посещения Республики Корея и США. Благодаря включенному наблюдению у автора была возможность провести наблюдения в среде трудовых отношений на различных организациях этих стран. А так же провести анализ общественного мнения на темы рабочих порядков в организациях, на которые они работали. Подобное наблюдение помогло автору сделать выводы об эффективности или неэффективности тех или иных особенностей ведения дел на предприятиях, а так же сравнить мнения рабочего класса этих стран.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Также к работе прилагается информационный носитель с электронной копией работы и презентацией.

1. Теоретические основы менеджмента

1.1 История становления менеджмента и его основных школ

Менеджмент как наука сформировался только в конце XIX - начале XX века. Предпосылкой к появлению новой науки стала промышленная революция, начавшаяся в Великобритании в середине XVIII века, которая потребовала от управляющих заводов и фабрик умение координировать людские и материальные ресурсы для решения задач, поставленных перед фирмой.

В 80-е годы XIX века промышленная революция охватила всю Северную Америку. Начало развития теории индустриального менеджмента относится к 1886 году, когда Генри Р. Таун - президент мануфактурной компании "Йель энд Таун" (Yale and Towne Manufacturing) - на ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков предоставил доклад на тему "Инженер как экономист". В этом докладе менеджмент был впервые выделен в самостоятельную науку, а так же было указано, что менеджер, как специалист, по своей практической значимости равноценен инженеру. Однако, понимание важности менеджмента возникло несколько позднее, когда большое количество разнообразных по своей направленности организаций столкнулось с необходимостью решения похожих проблем в производственном процессе.

На упомянутом заседании присутствовал и Фредерик Уинслоу Тейлор, считающийся отцом научного менеджмента. Он был практиком: начиная с позиции обычного работника сталелитейной компании, Тейлор впоследствии занял пост главного инженера этой организации. Именно он дал некую определенность управленческой науки, определив ее как "организацию производства".

В 1903 году была опубликована первая работа Тейлора "Управление циклом", в которой автор изложил некоторые принципы подходов к управлению, которые впоследствии получили название "тейлоризма". Однако, наиболее важные положения новой науки были изложены шестью годами позже в книге под авторством того же Тейлора "Принципы научного управления", вышедшей в 1909 году, а уже в 1912году Тейлор становится признанным лидером науки управления после выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей конгресса США по изучению систем цехового менеджмента. [22]

Ф. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда и управления. Ее составными элементами были математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений рабочего (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки.

Однако менеджмент является не только наукой. Хороший менеджер должен воспринимать свое дело не только как научно обоснованную деятельность, но и как искусство, т.к профессия менеджера предполагает не только постоянное усвоение и обновление знаний, но и развитие личностных качеств, его способность принимать правильные решения, основанные на этих знаниях. [29]

Однако теории Ф. Тейлора не являются единственными верными, что неудивительно. Он стал лишь основоположником того, что управление - это не только ремесло, основанное лишь на объективных и субъективных факторах производства, а является обособленной наукой, в которой возможны различные направления и школы.

В теории менеджмента принято выделять пять основных школ менеджмента: школа научного управления, классическая школа менеджмента, школа человеческого поведения, школа теории принятия решений и школа социальных систем.

Несмотря на то, что в данной науке понятие "основная школа" весьма субъективно, все же в первую очередь стоит выделить школу научного менеджмента, т.к. именно она стала детищем Ф. Тейлора, праотца научного менеджмента. Так же основным представителем данной школы принято считать такую выдающуюся личность, как Генри Форд.

Перед представителями школы научного менеджмента, зародившейся на заре новой науки, стояли именно практические проблемы управления, которые тормозили рост производства, а опорой для новых теорий служили опыт и практика производственной деятельности. [24, C.33-39]

По мнению Ф. Тейлора, ответственность за принятие решений должна лежать на плечах специализированного рабочего класса - менеджеров, а рядовым рабочим должна быть отведена роль реализации данных решений.

Но сказать о том, что Тейлор видел в рабочих лишь роботов, призванных выполнять поставленные задачи, было бы несправедливо, т.к он также впервые затронул вопрос о мотивации труда. Тейлор, будучи одаренным управляющим, прекрасно осознавал, что количество времени, отведенного на выполнение той или иной задачи, должно высчитываться с учетом потребности непродолжительных перерывов для рабочих. Также, по мнению Ф. Тейлора, рабочие, перевыполнившие данные им нормы, должны быть обязательно вознаграждены. [28, C.144-157]

Теории о вознаграждении рабочих стали огромным рывком во времена Тейлора, т.к. рабочий начала конца XIX века нередко считался лишь придатком машины. Но, все же, отношение Тейлора к рабочему персоналу было далеко от идеала. Он, как человек, разработавший теорию о точном плане производства, все же рассматривал наемный труд лишь как инструмент для выполнения этого плана. [9]

Второй последователь школы научного менеджмента, Генри Форд, ставший первым человеком, который использовал конвейерное производство, внес свой вклад в развитие школы научного управления, благодаря своему изобретению. Его теория, получившая название "фордизм", основана на инновационных технологиях того времени, а именно унификации деталей и типизации продукции. Сутью его теории стало массовое поточное производство, с использованием принудительного труда на основе конвейера.

В рамках данной школы были разработаны 12 основных принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор:

отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления;

здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин;

компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;

дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

диспетчирование;

нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

нормализация условий труда;

нормирование операций;

письменные стандартные инструкции;

вознаграждение за производительность.

Главным представителем классической школы менеджмента стал Анри Файоль, проработавший 30 лет управляющим горнодобывающей и металлургической компании.

Файоль рассматривал организацию как единый организм, на основе чего разграничил шесть основных групп операций, необходимых для обеспечения жизни любой компании: техническая группа, коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная.

Так же, Анри Файоль обратил внимание общественности на проблему подготовки специалистов, призванных осуществлять администрирование организации. Более того, он считал необходимым такие знания не только для управляющих-специалистов, а для любого человека, требуя предоставлять сведения по менеджменту на все этапы системы общего образования.

По мнению Файоля, существует 14 принципов, от которых зависит успех предприятия:

1. Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.

2. Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.

3. Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.

6. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.

7. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8. Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.

9. Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)

10. Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.

14. Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации

Именно эти принципы вывели менеджмент, как науку, на качественно новый уровень. Благодаря Файолю, менеджмент стал восприниматься большей частью как наука по управлению персоналом, а не как практическое знание по интенсификации производственных процессов.

Логическим продолжением теорий Файоля стала школа человеческих отношений, получившая распространение в 20-30х гг. ХХ в. Данная школа уделяет основное внимание человеческому фактору, как главному базису процесса производства. Основными объектами изучения последователей школы человеческого поведения являются методы управления персоналом, проблема лидерства и межличностные отношения между всеми уровнями наемных рабочих на предприятия. Ученые школы бихевиаристов в своих исследованиях активно используют социальные науки, такие как психология, гендерная социология и социальная психология.

В литературе по менеджменту принято считать, что основателем школы человеческих отношений является Э. Мэйо, однако наиболее значимый вклад в развитие это школы внесла Мэри Паркер Фоллет. Именно она разработала такие принципы как интеграционное единство (организация, в которой каждый из работников нацелен на поставленную цель) и соучастие в принятие решений. Эти принципы позже нашли свое отношение в японской модели менеджмента.

Говоря о школе человеческих отношений нельзя не упомянуть также Абрахама Маслоу, разработавшего "пирамиду потребностей", систему потребностей рабочего, при правильном удовлетворении которых легко добиться повышенной производительности рабочего труда, т.е. поднять мотивацию к труду. [5]

Несмотря на то, что теории, доказанные этой школой, нельзя использовать как основу для эффективного управления любым предприятием, но они активно используются совместно с теориями и принципами других школ. Благодаря школе человеческих отношений были раскрыты многие принципы более эффективного использования человеческих ресурсов путем повышения мотивации к труду.

Другой школой, изменившей вид современного менеджмента, стала количественная школа, годом рождения которой принято считать 1950 год. Ее появление связано с развитием и применением в управлении математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники.

Импульсом для развития количественного подхода послужил рост мощности компьютеров, в способности которых входили такие, как хранение огромных объемов информации, связанной с производственным процессом, а так же благодаря современным вычислительным машинам стало возможным упрощенное применение сложных математических моделей, имитирующих деловые операции. В разработке ряда количественных методов в управлении приоритет принадлежит российским ученым В.В. Канторовичу и В.С. Немчинову.

Производство в послевоенный период было ориентировано на удовлетворение массовых потребностей, но вскоре оно переориентировалось на более специфическое, поскольку разрушительные последствия войны были уже устранены. Такие потребности формировали рынки небольшой емкости, которые со временем увеличивали свои производственные силы. Это послужило стимулом к тому, что основными чертами предпринимательства для успешного развития бизнеса стали гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям окружающей среды, а развитие математических наук, статистики и информатики сделало решение подобных задач более упрощенным.

Представители количественной школы рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком. Благодаря такому переосмыслению производственного процесса появилась нужда в новых элементах организации, таких как службы учета, планирования, маркетинга и т.п., которые и по сегодняшний день представлены во всех крупных, а также в большинстве средних организаций.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов. Начиная с 1960-х гг. экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого планирования и т.д.

1.2 Разнообразие моделей менеджмента

Американская модель менеджмента. Особенности менеджмента в Соединенных Штатах Америки, подаривших миру эту науку, вызывают особый интерес, т.к теоретическая и практическая базы становления данной модели имеют самую богатую историю. Несмотря на то, что большая часть факторов производства претерпела значительные изменения со времен становления менеджмента как науки, исторический и культурный аспекты мирового лидера изменились незначительно, что немаловажно, поскольку структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием совокупности этих факторов.

Рассвет новой науки совпал с периодом внедрения новых технологий на все этапы производственного процесса практически на всех отраслях промышленности. Воодушевленные техническим прорывом, менеджеры предприятий, в современном понимании этого слова, видели в нём лишь быстрый путь для развития предприятия. Прибыль, приносимая новыми станками и конвейерами, обожествляла технику, а человек становился лишь придатком, вследствие чего основные идеи менеджмента того времени концентрировались лишь на финансовые и технические стороны вопроса управления предприятием.

Ситуация изменилась лишь к 30-м годам ХХ века с появлением новой школы менеджмента: школы человеческих отношений. Новые идеи достаточно быстро показали свою эффективность, благодаря чему многие предприятия принялись более детально изучать вопросы мотивирования рабочих предприятий. Повышенная активность американских предприятий после и во время второй мировой войны позволила проверять новые принципы управления человеческими ресурсами на практике, не причиняя при этом больших потерь предприятию.

Чуть позже, в 60-е гг. ХХ в. требования рабочих корпораций по улучшению их социально-экономического положения стали настойчивее, и многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды.

Все эти аспекты повлекли за собой создание особой системы управления, позже названной американской моделью менеджмента.

Американская модель менеджмента, как и все другие, опирается в первую очередь на культурный и исторический аспекты страны ее применения. Так, основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч иммигрантов, которые осваивали огромные территории, вырабатывая такие черты характера, как инициативность.

Таким образом, главная ставка в американском менеджменте делается на яркую личность. При найме работника, американские корпорации активно сотрудничают с университетами и школами бизнеса, которые охотно доставляют сведения о своих студентах. На данном этапе подбора служащих сотрудничающие стороны, корпорации и учебные заведения, имеют собственные выгоды, т.к. с одной стороны - корпорации получают ценный кадр, будучи при этом полностью осведомлены о его успехах во время обучения, а учебные заведения при устройстве своего студента на рабочее место в солидной фирме - поднимают свой престиж. [6, C.89-95]

В случае финансовых проблем на предприятии, рабочие редко расцениваются как незаменимый ресурс, что приводит к сокращению штата.

Заработная плата работника американских компаний устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда. В исключительных случаях нанимающая сторона может использовать дополнительные поощрения для того, чтобы ещё больше заинтересовать соискателя в получении рабочего места, но такая система работает опять-таки в индивидуальных ситуациях.

Дальнейшая заработная плата работника складывается, опираясь на его личные успехи на занимаемой им должности. Трудовой стаж в данном случае играет незначительную роль, однако зачастую решения о повышении-понижении заработной платы свершаются, базируясь на внешних факторах, таких как инфляция.

Повышение рабочего стимула служащих корпораций США невелико. Исходными положениями при стимулировании рабочего так же являются его личные заслуги и в большей степени несут лишь материальную основу. Несмотря на то, что доходы президентов американских корпораций являются самыми высокими в мире, духовная составляющая стимулирования персонала оставляет желать лучшего. Американцы нацелены лишь на прибыль, и место своей работы рассматривают лишь как возможность заработка. Корпорации США редко выдают своим рабочим различные премии и поощрения, основной доход американца составляет лишь его заработная плата.

Процесс принятия решений полностью протекает лишь в обособленных подразделениях компании. Обычно, рядовые служащие не играют в нем никакой роли. Сфера обязанностей рабочего американского предприятия ограничивается его должностными инструкциями. Каждый кадр рассматривается руководством компании как отдельная организационная структура, перед которой стоит определенная задача, определяющая круг ответственности.

В вопросе организации производства, американская модель менеджмента также имеет отличия, основанные на менталитете американского народа. Организации США, находясь в стране хорошо развитого капитализма, взяли многие принципы этой экономической системы в качестве своих основных стратегических подходов.

Так, основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. На всех крупных фирмах США огромные денежные массы выделяются для обеспечения отделов, исследующих рынки, находящиеся как на национальном уровне, так и на мировом. В данном вопросе особый интерес уделяется проблеме конкурентоспособности. Рынки потребления досконально исследуются, и планы по производству разрабатываются, базируясь на результатах этих исследований.

Так же, американские компании активно используют действие рекламы на потребителя. Российскому потребителю хорошо известны такие бренды, как Apple, Levi’s и Victoria Secret, качество продукции которых сравнимо с аналогичными моделями других брендов, при том, что престиж продукции именно этих компаний значительно выше.

Европейская модель менеджмента отличается от американской в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. [3]

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. [31]

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух "жертвенности" (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода.

Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде. Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы. Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом.

Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. [27, C.100-105]

Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. [52, C.580-584] Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция "делать с первого раза"). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос "быстро".

4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие - рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер - известный представитель американской школы менеджмента - "менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации". Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления. [12, С. 195-231]

К особенностям американской модели менеджмента относят:

1) Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока - концепция "точно вовремя".

5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

6) Перспектива карьерного роста в компании.

7) Поощрение конкуренции внутри одной группы.

8) Ответственность начальников за действия подчинённых.

Японская система менеджмента. Япония первой в мире стала развивать менеджмент, основываясь на межличностных отношениях. Будучи неизбалованной в отношении природных ресурсов страной, японские менеджеры полагаются на ресурс человеческий, создавая все условия для его наиболее эффективного использования.

Стремительное плодотворное развитие экономики страны восходящего солнца привлекло внимание западных специалистов к изучению форм и методов управления, используемых в Японии.

Японская система управления развивалась под влиянием различных факторов, в основе которых лежит влияние местных традиций и японской культуры в целом. Так же немаловажную роль в развитии японской модели менеджмента сыграли американская оккупация и необходимость борьбы с бедностью после второй мировой войны.

Теоретической базой для становления японского стиля управления, как обособленной модели менеджмента, послужили американские идеи. Так, служащая стержнем для японского менеджмента идея о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться на одну организацию, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дала огромный эффект.

Японские менеджеры активно следят и практикуют наиболее полезные концепции управления западных стран, адаптируя их к национальным особенностям, тем самым сохраняя их и усиливая. Всё это способствует активному развитию менеджмента как науки, привнося в уже изученные положения элемент новизны. [33]

Основной философией для японского менеджмента служит концепция "Мы все одна семья", поэтому главной задачей менеджера является сформировать "родственные" отношения между ним и работниками.

Опыт управления показывает, что среди работников, проработавших в одном коллективе достаточно длительный срок, складываются отношения, приближенные к дружеским, таким образом, отодвигая прямое командование на второй план: работники в таких коллективах сами знают свои обязанности, стараясь всеми силами достигнуть цели, поставленной организацией.

Для японских служащих преданность компании - первоочередной жизненный приоритет, доказывая которую они редко пользуются выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу и спокойно относятся к сокращению оплачиваемого отпуска.

Таким образом, постоянно внушая то, что личное благополучие работника напрямую взаимосвязано с благополучием компании, японские менеджеры добиваются от служащих высокой производительности труда и большой самоотдачи. Так же для этих целей служат различные материальные премии, выплачиваемые сотрудникам организации на социальные нужды.

Для работника компании немаловажную роль играет понятие "гири", т.е. "долг чести", вытекающее из конфуцианского положения "каждому - своё место".Т. е. для выполнения своего долга чести, японский служащий должен точно выполнять инструкции и обязанности, предписываемые ему его положением на фирме и в коллективе.

Но в данном положении есть и негативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагать никаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к это считается невежливым по отношению к другим членам группы. Это "смазывает" личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциал служащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всей группы.

Этот негативный фактор отразился и в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажа работы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец "теряет" весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системе поощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что, безусловно, является ещё одним положительным моментом японской модели менеджмента.

Важной частью укрепления описанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общение и групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждый рабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделений ежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а также обязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своих подчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работника может негативно отразится на рабочем процессе.

Ещё одним методом для скрепления рабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяется собственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными в больших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространства могут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудников компании добавляет им уверенности в том, что их организация - единый организм, все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.

На японских организациях отсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформа менеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкие позиции в компании.

Отличительной чертой японского менеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме на работу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи или близким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастую используется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствии несет ответственность за свою рекомендацию.

Порядок ротации также имеет свои отличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек, занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени, теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровень ответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижением по службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы на одной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до 6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкого профиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.

Система оплаты труда на японских организациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построена японская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит и базируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда. Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданным сотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда, медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платы работников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347] Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную плату только что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.

Такая специфика японского менеджмента открыла новые горизонты в управлении персоналом далеко за пределами страны восходящего солнца, и многие концепции японской модели, получившие широкое распространение на своей родине, были позаимствованы предприятиями других стран с развитой экономикой.

Ещё одним успехом японской модели менеджмента является так называемая система "Канбан", которая включает в себя комплексное управление качеством, полную ориентацию на потребителя, систему управленческого контроля и др. [44, C.143-147]

Смысл работы этой системы заключается в том, что партийное производство и доставка деталей для их последующего использования сводится практически до нулевого уровня. Иными словами, каждый отдельный этап производства начинается лишь тогда, когда это необходимо, а окончательный этап производства (производство готовой продукции) начинается лишь тогда, когда в торговой сети появляется необходимость в том или ином товаре. Благодаря такой системе, японцы, например, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дней, в то время, как американцы - 3,8 дня. [25, C.723-727]

Каждый исполнитель отдельного этапа производства рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя, относясь к исполнению своих обязанностей более ответственно.

Благодаря этой системе, производственные планы разрабатываются не на недельные сроки, а на дневные, и даже часовые. При этом оформление производственных заказов оформляется самими рабочими. Благодаря такой системе, объем невостребованной продукции на каждом этапе производства значительно снижается, сводясь к минимуму. Результатом такой экономии являются уменьшение стоимости задела, а так же высвобождение производственных площадей, ранее используемых для хранения этих заделов.

Недостатком системы "Канбан" является достаточно высокая цена ее внедрения на предприятии. Но этот недостаток с лихвой компенсируется экономией средств, обусловленной рациональным использованием ресурсов и повышенным качеством производимой продукции. [53, C.490-497]

Ни для кого не является секретом то, что японская продукция славится в первую очередь своим качеством. Это является так же одним из достоинств системы "Канбан", так как эта система предполагает так же внедрение другой системы - системы комплексного управления качеством.

Сочетание этих двух систем дает огромный эффект, основными положениями которого являются:

Высокое качество. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право приостановить производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства;

Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших, специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным и модифицированным непосредственно на фирме.

Целью менеджера на японских предприятиях является наиболее эффективное использование способности и таланты каждого из рабочих предприятия. Для облегчения этой задачи на японских предприятиях зачастую используется метод "участвующего управления". В основе этого метода лежит вертикальный способ принятия решений работниками предприятия. При таком методе каждый из работников несет свою долю ответственности за принятия того или иного решения. Вследствие такого метода, решения принимаются достаточно долго, однако выполняются значительно быстрее и несут в себе меньшее число ошибок, нежели при других системах принятия решений. [15, C.226-243]

Именно все перечисленные особенности японской модели менеджмента сделали ее одной из передовых систем управления в мире, которой интересуются, в том числе, и американские ученые, используя некоторые из ее основных принципов в производственном процессе США.

Отличительная характеристика Японской модели менеджмента в сравнении с американской. При рассмотрении Японской модели менеджмента важно отметить ее особенности и отличительные характеристики от Американской модели, основанные на особенностях культур, которые предопределили рост конкурентоспособности Японских компаний на мировой арене:

1. Всеобщее внимание к учебе. Культ учебы существует не только в школе. Он сохраняется всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний американец.

2. Быстрое приспособление к изменяющимся условиям. Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоляцию, бомбардировки, американскую оккупацию, энергетические кризисы, эмбарго на продовольствие, 50% -ное повышение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимул развития. Препятствия создают возможности.

Одной из причин такой способности быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям является прагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыблемых принципов. Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, расположенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископаемых, в условиях, когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность и бренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистская философия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений. [32]

Способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимуществом японцев, преимуществом, уступающим по своему значению только образованию.

3. Целеустремленность. Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Большинство американцев, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за последним рисовым зернышком". Этот порыв частично является следствием образа жизни японцев и их системы образования - они учат, что успех зависит не от способностей, а от усердия.

Опрос, проведенный газетой "Нью-Йорк Таймс", показал, что в восприятии многих американцев японцы более целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. Джеймс Феллоуз, редактор "Атлантик Мансли", сообщал из Токио: "Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становится очевидной уже через несколько дней - просто они намного больше работают".

4. Японское общество разобщено меньше, чем американское. Отношения между людьми, отношения внутри фирм, между государством и частным сектором являются менее конфликтными.

Сразу отметим, что отношения в Японии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения в американском обществе заключают в себе конфликты. Разница в степени конфликтности. [23]

Американцы предпочитают решать конфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процедурой, что является как бы продолжением контрактной системы в бизнесе, которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактике противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрактах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся предусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается, стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой основе снятия противоречия.

Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спрос на юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве.

В Соединенных Штатах сосредоточено две трети всех юристов мира. В Японии юристов меньше. Один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жителей, чем его коллега в США.

Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридическую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы рождаются и умирают, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпочитают разговаривать в терминах "долга". Они постоянно стремятся добиться гармонии, консенсуса и компромисса.

Японские компании рассматривают контракт не как юридический инструмент, а как основу для налаживания отношений. Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это воспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости, препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридической службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.

Этот же подход определяет организацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности и качества.

Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищут пути организации совместной работы и устранения недоразумений.

Чувства и желания каждого уважаются и учитываются при определении общей цели. Между такими функциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится без конфликтов. Однако их участники больше озабочены выработкой согласия, а не защитой своих позиций и потерей времени на ведомственные конфликты.

Между профсоюзами и руководством также случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обе стороны сотрудничают в вопросах конкурентоспособности.

Фирмы в больших масштабах практикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокую борьбу, улучшают технологию производства товаров, собирают информацию о конкурентах, ведут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конкуренция становится похожей на пьяную драку в баре. Это безжалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение. [40, C.125-172]

Кооперация и конкуренция существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом несовместимое. Японцы считают, что можно одновременно конкурировать и сотрудничать ("и-и"), американцы - что конкуренция и кооперация являются несовместимыми ("или - или"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с некоторым подозрением - как на возможность сговора против общественных интересов, нарушения чьих-либо прав.

На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некотором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Однако американцы имеют несравненно более индивидуалистические наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармонию, а также определяет понятие "Я" через отношения в группе. Школьная система усиливает эти установки.

Такой подход влияет и на систему взаимоотношений частного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы множеством законов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считается, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на расстояние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отчетов, административного законодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом и государством более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.

Очень немногие страны достигли успехов как в конкуренции, так и в сотрудничестве, реально сократили время и затраты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям, создали возможности для отношений сотрудничества между людьми, группами людей и государством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.

5. Япония заботится об эффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то программой, за нее никто не отвечает. Это - часть философии, часть образа жизни. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения".

В Японии философские воззрения упрочены в национальной этике, и можно показать и на примере двух японских институтов, созданных для решения проблем производительности и качества, - Японского центра производительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.

Японский центр производительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительство осознали необходимость организации всеяпонского движения за повышение производительности японской промышленности. Правительство одобрило идею основания национального центра производительности. Однако по решению парламента он был основан не в государственном, а в частном секторе.

Японский центр производительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная, неправительственная трехсторонняя организация. Правительство США предоставило техническую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этой идее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основных принципа работы центра, согласились участвовать в его работе:

1. Рост производительности естественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы минимизировать риск безработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силы на фирме.

2. Конкретные меры по повышению производительности должны вырабатываться совместно профсоюзами и руководством компаний.

3. Плоды повышения производительности должны быть справедливо поделены между руководством, трудящимися и потребителями.

Эти три принципа, воплотившиеся в практике пожизненного найма, совместных консультаций в трудовых отношениях и распределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболее эгалитарной системой распределения доходов среди развитых стран.

ЯЦП является символом вклада японского бизнеса в повышение производительности. Взрывной рост производства в Японии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в истории, период ее экономического роста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темп роста экономики за очень длительное время, то у Японии этот показатель будет выше, чем у любой страны мира.

У Японии средние темпы роста за 115 лет выше, чем у любой другой страны. [28, 160-180]

Премия Деминга. В начале 50-х годов японские лидеры осознали, что марка "Сделано в Японии" означает для покупателей всего мира низкое качество. Люди связывали "Сделано в Японии" с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом "Toyopet", первого автомобиля фирмы "Toyota", который безуспешно пытались продать в США. Машина с трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцы поняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, им надо улучшить качество своих товаров.

Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первых шагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Японии серию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пытался убедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеи воспринимались без интереса.

В относительно короткий период японцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен в восприятии товаров своей страны. Сегодня Япония - признанный мировой лидер качества.

Американцам не следует рассматривать улучшение качества товаров в Японии как воровство американской идеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чем американцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга. Они сумели выявить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспринять их идеи, соединить с собственными и в результате создать оригинальный японский подход к обеспечению качества

Премия Деминга в настоящее время является наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, это своего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, которая передается по телевидению, время от времени принимает участие и император.

Современные модели менеджмента, безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но эти недостатки, которые иногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемой частью любой из моделей, т.к они несут в себе след культурной составляющей. Устранение таких недостатков может повлечь за собой негативное отношения общества в целом, и работников предприятий в частности, что отрицательно повлияет на производительность их труда. [4, C.110-132] Для стран с неразвитой системой трудовых отношений необходимо выбрать путь развития, который более близок к их культуре. В нем необходимо совместить преимущества, но выбрать только те из них, которые могут вписаться в обиход их жизней. В случае, если они противоречат таковому, они не смогут принести никакой пользы. В случае с недостатками, необходимо внести некоторые изменения, если это возможно, а если нет, то приходится вбирать их в новую модель. Корейский опыт показывает продуктивное сочетание моделей, которые ко времени становления менеджмента в Республике Корея уже успели зарекомендовать себя в международной практике и показать не только свои преимущества, но и недостатки. Менеджмент Южной Кореи изменялся на протяжение всей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов, получилась совершенно новая система менеджмента, которой заинтересовались ученые многих стран, т.к именно она позволила свершится "корейскому экономическому чуду".

2. Современная модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления

2.1 Чеболь - южнокорейское экономическое чудо

-Во многих развивающихся странах, планы экономического развития обычно не имели успеха. Причинами тому служили нехватка административных механизмов и умений. Корея, в период своего бурного развития, стала исключением из этой тенденции. Для исполнения программы своего экономического развития, правительство Республики создало специальные структуры, которые направляли, поддерживали и контролировали деловую деятельность частных и общественных секторов экономики. Хотя большую часть правящей элиты того времени составляли бывшие военнослужащие, в министерстве экономики и структурах, подвластных ему, трудились профессионалы: адвокаты, ученые и профессора различных наук. Этим людям была дана власть формировать и корректировать экономическую политику государства. Положение усугубляло лишь то, что несмотря на научные заслуги работников этой сферы, всё же их опыт в построении новой модели экономики, основанной на рыночных отношениях оставался на достаточно низком уровне. Однако премьер министр и президент тоже не стояли в стороне от организационных вопросов в области экономики, именно они координировали всю деятельность агентств, работающих с различными отраслями экономики. В то время, зарубежная пресса неоднократно называла корейскую экономику не иначе как “Korea, Inc. ", т.е. особой организаций, в которой роль исполнительного директора играл президент, а представителям министерств и главам частных и общественных организаций отводилась роль заместителей директора по производственным вопросам.

У многих американцев сложилось представление о Южной Корее как о бедной стране, до сих пор страдающей от последствий нескольких войн, стране, где в перенаселенных трущобах и хижинах живут плохо образованные, низкооплачиваемые, но трудолюбивые люди.

Этот не соответствующий действительности образ возник большей частью на основе воспоминаний о Корее после второй мировой войны. Многие американцы помнят, что корейцы были вынуждены есть кору деревьев, чтобы выжить в 1945 - 1946 гг., а Сеул был грудой битого кирпича. Еще в 1961 г. ВНП на душу населения здесь составлял около 93 долл. Страна, однажды объявившая рис своим основным продуктом питания, сейчас бросает вызов как США, так и Японии в производстве автомобилей, стали, телевизоров, видеомагнитофонов, компьютеров и полупроводников. [18]

Когда корейцы впервые вышли на мировой рынок, они экспортировали парики (сначала сделанные из натуральных волос, затем синтетические), текстиль, одежду и небольшое количество электрооборудования. Пытаясь уйти от производства традиционных трудоемких товаров, они решили сделать прорыв, сосредоточив силы на производстве и технологии, В 1957 г. был создан и начал работать Корейский центр производительности - по примеру японского. Это было сделано для повышения производительности, а также для того, чтобы изменить представление о корейских товарах как товарах низкокачественных. [8]

Они копировали, занимали, покупали лицензии на технологию и создавали совместные предприятия. Они основали фирмы - "наблюдательные посты" в Силиконовой долине и создали совместные предприятия с наиболее сильными фирмами в США и Японии. Корея стала "локомотивом" конкурентной борьбы.

Не малое влияние на управление новой Республикой оказало и американское правительство. Активное субсидирование корейской экономики позволило немного исправить ситуацию, развив зачатки промышленности, разрушенной корейской войной. В связи с помощью американского правительства и жесткого регулирования внутренней экономики со стороны их корейских коллег, в обществе этой страны, до сих пор не оправившемся от японской оккупации, возникали волнения, связанные со страхом очередного деспотического управления, что не позволяло принимать более решительных мер.

Также, для эффективного управления в сфере экономики правительству требовалась помощь. Существовавшие на тот момент небольшие и достаточно слабые компании не могли создать хорошую базу для процветающей промышленности. Государству требовалось скооперироваться с наиболее успешными и преданными организациями, содействуя им в получении кредитов с низкой процентной ставкой, лицензий на импорт и экспорт, льготных налогов и приобретении собственности, принадлежащей государству по достаточно низким ценам.

В результате принятия таких мер, группа промышленных предприятий получила возможности для расширения своей предпринимательской деятельности и получения высокой прибыли. Государство не стремилось ограничивать развитие таких компаний, так как прибыль, полученная ими, в большей степени шла на развитие экономической деятельности в целом, а также создавала рабочие места и увеличивала экспорт. Такие организационные группы получили название чеболь, и управлялись они, обычно, предпринимателем и членами его семьи.

Быстрое развитие чеболей не оставило все еще нищенствующие население страны безразличным. Волна критики обрушилась на основные организационные группы и уже в 1961 году главы десяти самых успешных из них были арестованы и обязаны вернуть правительству "нажитую нечестным путем" прибыль. Шокированные таким поворотом событий, шесть из них согласились добровольно полностью или частично отдать государству частную собственность. Завоевав контроль над чеболями, милитаристское правительство вскоре ослабило антипредпринимательские меры, и оставили большую часть имущества законным владельцам, обусловив чеболи тем, что те должны инициативно помогать правительству в процессе индустриализации общества.

Эти события сформировали достаточно отрицательное отношение населения Кореи к чеболям, а также позволили рассуждать на тему дальнейшего развития отношений, складывающимся между государством и предпринимателями. Наиболее успешные бизнесмены были обязаны публично признать то, что они нарочно не выплачивали налогов, а богатства, накопленные ими, были заработаны нечестным и, более того, незаконно. Эти меры привели к подрыву имиджа чеболей, который сохранился на десятилетия, а также дал ясно понять, что правительство все же находится на более высокой ступени.

Ещё одним событием, укрепившим власть государства, стало регулирование частных банков государством. Более того, правительство создало несколько новых государственных банков, расширив тем самым свои полномочия в кредитно-валютной сфере деятельности. В отличие от японских организаций, которые контролировали коммерческие банки, входившие в состав их групп, корейская предпринимательская деятельность полностью зависела от государства.

Вторая волна развития чеболей наступила через 10 лет, в начале 70-х годов ХХ века, когда правительство активно способствовало развитию тяжелой и химической промышленностям. Для более быстрого роста этих промышленностей, были привлечены уже состоявшиеся группы компаний, которые в очередной раз получили стимулирование, вместе с выделяемыми субсидиями. Доход 46 главных чеболей в период между 1973 и 1978 годами вырос в среднем на 22,8%, в то время как рост национальной экономики оценивался в 9,9%.

Следующей ступенью эволюции организационных групп такого вида стала заинтересованность политической элиты Кореи в развитии компьютерных технологий и электроники в целом. Новое направление в развитие было предпринято президентом Пак Чон Хи, который не скупился на выделение субсидий. Однако его убийство в октябре 1979 года внесло неясность в политическую ситуацию страны. Благодаря этому, чеболи получили не только огромные средства для развития новых технологий, но и некую свободу действий, став главной опорой государства в экономической сфере на фоне политической неразберихи.

Результатом такой ситуации стала нарастающая ликвидность фондов, которая позволяла наиболее эффективным чеболям развиваться не только в их основных направлениях, но и сферах, ранее не освоенных этими компаниями. Количество фирм, принадлежащих 30 главным чеболям, увеличилось с 304 в 1974 году до 608 в 1980. Неконтролируемый рост чеболей в этот период лишний раз доказывал неспособность быстро меняющегося правительства справляться с экономическими проблемами. Энергетические кризисы 1973 и 1979 годов снизили импорт корейских чеболей, что привело к появлению таких проблем, как высокий уровень инфляции, низкий (а в некоторые года и отрицательный) экономический рост и снижение зарплат в начале 1980-х. Такая цепная реакция склонила авторитет в решении экономических вопросов в пользу чеболей.

Президент Чон Ду Хван, занявший свой пост в 1979 году, предпринял серьезные попытки по снижению влияния большого бизнеса на экономическую ситуацию в стране. Среди действий, предпринятых им в 1980 году, стоит выделить:

Принудительное лишение 20 главных чеболей дочерних компаний;

Обязательная продажа недвижимости, не вовлеченной в производственную деятельность;

Упразднение торговых ассоциаций, представляющих помеху для конкурентоспособности;

Введение строгого надзора и ограничения в кредитовании банками фирм, которые для финансирования своей деятельности используют заемные средства;

Введение более строгой ревизии бухгалтерских бумаг по внешним торговым соглашениям между крупными организациями.

Ключевым моментом в данной программе было принуждение чеболей к продажи частной собственности, доход от которой шёл на изменение структуры капитала основных объединений организаций.

Все эти реформы энергично применялись на протяжении первых двух лет правления Чона, после чего принятие столь решительных мер несколько снизилось. Причиной тому послужила неэффективность таких мер. В течение первых двух лет, стоимость, проданной чеболями недвижимости составила 50 млрд. долларов, в то время как стоимость приобретений за этот же период времени оценивалась более чем в 400 млрд. долларов. Принудительное лишение чеболей дочерних компаний, также не оказалось выходом из сложившейся ситуации. Пока 140 компаний, принадлежащих главным чеболям, были ликвидированы или присоединены к другим компаниям, промышленные гиганты успели приобрести 99 новых. [7]

Тем не менее, администрация Чона не оставляла попыток ограничить рост чеболей. В 1984 году была принята новая программа, устанавливающая пределы кредитования для 30 главных чеболей, и вовсе запрещавшая выдачи кредитов для 5 наиболее успешных из них. В определенных случаях, кредиты были взысканы с малоэффективных компаний, что, например, привело к разорению организацию Kukje (один из чеболей) в 1985 г.

Однако все эти меры не помешали чеболям накопить достаточно экономических ресурсов, для того, чтобы стать менее зависимыми от государства и субсидий выделяемых им.

Две южно-корейские компании "Хюндай" и "Самсунг" в 1985 г. входили в число 100 крупнейших компаний мира. [43, C.504-505]

Доля Южной Кореи в мировом судостроении увеличилась с 4% в 1980 г. до 14, 4% в 1985 г. "Поханг Стал" является крупнейшим и наиболее эффективным сталелитейным предприятием в мире. Самые крупные в мире верфи расположены в Пусане.

Доля продукции обрабатывающей промышленности в южно-корейском экспорте возросла с 61% в 1965 г. до 92% в 1984 г.

Уже через восемнадцать месяцев после того, как на канадском рынке появился автомобиль "Пони", выпускающая его компания "Хюндай" обошла "Хонду" и "Тоёта" и стала ведущим экспортером легковых автомашин в Канаду.

Южно-корейские компании сотрудничали с крупнейшими корпорациями Японии и США. Японские фирмы "Рико" и "Сейко Эпсон" организовали сборку интегральных схем в Корее, Японские фирмы продавали в эту страну лицензии на производство видеомагнитофонов, "Дженерал Моторс" вложила 400 млн долл. в совместное предприятие с "Даеву". Южно-корейская "Киа Моторс" выпустила автомобиль "Форд Фестива". "Эй Ти Ти" имела 44% акций "Голдстар Семикондактор". Фирмы Южной Кореи не только выпускали товары под своими товарными знаками, которые стали известными в Америке, - "Лаки Голдстар", "Хюндай", "Самсунг" и "Даеву". Они производили товары под американской маркой для таких компаний, как "Ар Си И" и "Джи Ти И". Даже знаменитые желтые землеройные машины "Катерпиллеры" могли быть сделаны в Южной Корее.

И Южно Корейские предприятия начали переносить производство в США.

"Голдстар" имели два завода в Хантсвилле, штат Алабама. Здесь выпускались цветные телевизоры, микроволновые печи, а управление на заводах организовано было корейцами. "Самсунг Электроникс" имели аналогичный завод в Роксбери, штат Нью-Джерси. По данным американского Бюро экономического анализа, в 1984 г. средняя выработка на одного рабочего на заводах, управляемых корейцами, составляла 94 тыс. долл., в то время как на чисто американских предприятиях - 87 тыс. долл. Правда, на принадлежащих Японии заводах в США американский рабочий выпускал товаров на 155 тыс. долл.

Этому подъёму способствовали некоторые факторы. Чеболи все ещё оставались основной силой корейской экономики. Во времена, когда деятельность чеболей удовлетворяла экономические интересы правительства, им не создавалось никаких препятствий по расширению, что опять-таки вело к заполучению большего количества экономических ресурсов.

Вторым удачным стечением обстоятельств стала восстанавливающаяся мировая экономика. После продолжительного спада, вызванного энергетическими кризисами 70х гг., падающий курс доллара, низкие цены на нефть и невысокие процентные ставки сделали возможным сделать упор на экспорт. В результате, южнокорейский экспорт вырос с 17,2 млрд. долларов в 1980 году до 71,8 млрд. в 1990.

Ещё одним фактором стабильного процветания чеболей является бессменность их руководства. Пережив многих политических лидеров, стремившихся ущемить их права, семьи, управляющие этими группами организаций, оставались верны общей идеологии, а с приходом к власти РоДэУ, стремившегося не ограничивать власть чеболей, корейские организации получили очередной шанс для своего развития.

На сегодняшний день, в экономике Кореи наблюдается значительный спад. Причинами этого спада в первую очередь является мировой финансовый кризис. Однако, такой резкий упадок можно было предвидеть ещё в 90-х гг. ХХ в. [13] Начавшийся в 1997 году в ЮВА валютный кризис, в начале своего развития не смутил корейских предпринимателей, однако он подорвал доверие западных инвесторов к экономике ЮВА в целом. Вторым неблагоприятным фактором для предприятий Южной Кореи стало то, что некоторые из них вносили немалые инвестиции в страны ЮВА. В результате, 1997 год стал роковым для чеболей Кореи. В начале года чеболь "Ханбо" объявило себя банкротом. Но про такое потрясение вскоре забыли, т.к сразу за "Ханбо" последовал неожиданный крах "Киа" - крупнейшей автомобилестроительной корпорации в Корее, чьи заводы были перепроданы компании Хендай. [35] Такой удар корейская экономика выдержать не смогла. Правительство Республики могло бы поддержать один концерн, но столь повальная разруха усугубила кризисную ситуацию. Вслед за банкротством гигантов промышленности, цепная реакция перекинулась на мелкие и средние фирмы. Число банкротств, ранее не превышающее 800-1000, в 1997 году достигло показателя в 3500. Результатом подобных показателей стала мощнейшая девальвация корейской воны: ее курс снизился в два раза по отношению к американскому доллару. Пришедшая вовремя помощь от МВФ в размере 57 млрд. долларов достаточно быстро стабилизировала кризисную ситуацию, и уже к 1999 году рост ВВП страны составил 10,2%, что являлось на тот момент очень высоким показателем по сравнению с другими странами, а в 2000 году составил 8,8%, что тоже является достаточно высоким результатом.

Однако быстрое выздоровление экономики показывало свою эффективность лишь на ранних послекризисных этапах. Обанкротившийся в 2000 чеболь "Дэу" и финансовые проблемы в "Хендай" подорвали политическое влияние чеболей в целом. Надломленная репутация старой экономической политики, основой которой была и остается чеболь, нанесла непоправимый ущерб, не столько финансовый, сколько психологический. Чеболь больше не являлась гарантом безопасности стабильности экономики Республики. [45] Это, в свою очередь, потребовало быстрых реформ чеболей. Более того, пришедший к власти в 1998 году Ким Тэ Чжун был широко известен своим отрицательным отношением к чеболям как к таковым.

Но принятые реформы, как и раньше, не особо повлияли на саму суть чеболей. Целью всех предпринятых реформ стала вестернизация чеболей, т.е. привидение такого вида корпораций к виду их западных коллег. Реформаторы в первую очередь стремились упразднить специфические черты чеболь, такие как многопрофильность, передача правления по наследству и другие. Все эти особенности южнокорейских организаций с точки зрения современной экономической ортодоксии ассоциируются с коррупцией, отсталостью и неэффективностью. Под правительственным давлением, чеболи вынуждены выбирать наиболее приоритетные направления развития. В результате, "Хендай" и "Хендай Моторс" стали отдельными независимыми компаниями, несмотря на то, что директором новой автомобильной компании стал Чон Он Гу, сын Чон Чжу Ёна - директора чеболя "Хендай".

Вопрос о более эффективном управлении чеболями путем назначения главных менеджеров, основываясь лишь на профессионализме последних, а не на родственных связях с семьями-владельцами конгломератов, так же остался открытым. Так, в 2001 году было объявлено, что следующим руководителем компании "Самсунг" станет Ли Чэ Ён, который является внуком основателя концерна, но имеет диплом об образовании в гарвардской школе бизнеса.

Однако некоторые из реформ все же оказали влияние на транснациональные корпорации Кореи. Например, пределом инвестирования чеболей в новые компании стала четверть цены самого концерна, а максимальной суммой кредитования стал порог в два раза превышающий себестоимость корпорации. Так же, под давлением правительства, в некоторых организациях правление все-таки перешло к профессиональным менеджерам, но эта мера активно опротестовывается лоббистами промышленных гигантов.

Корейские чеболи больше всего напоминают американские и европейские концерны начала ХХ в. В отличие от японских кейрецу в их состав не входит банк. Центральное звено чеболя - материнская компания, принадлежащая семье. Чеболь имеет централизованную систему управления, центральный аппарат, в то время как некоторые кейрецу не имеют его вообще. Поэтому если японские конгломераты зачастую действуют лишь на основе неформальных связей, чеболи выступают как единое целое и именно как группа. Подобная структура порождает конфликт интересов между контролирующими собственниками компаний чеболя и индивидуальными акционерами компаний, входящих в чеболи. Например, нерентабельный инвестиционный проект, который был бы отклонен на уровне фирмы, тем не менее осуществляется, поскольку он позволит получить эффект для группы в целом (т.е. для контролирующих акционеров).

Для Южной Кореи, как быть может ни для какой другой страны мира, также характерны высокая степень концентрации производства и капитала, монополизация несколькими крупнейшими чеболями, активы которых оцениваются примерно в 600 млн. долл. К числу наиболее крупным из них относятся "Самсунг" (Samsung), "Дэу" (Daewoo), "Лаки Голдстар" (LG), "Хёндэ" (Honda), "Хьюндай" (Hyundai), "Санъён", "Киа", "Лоттэ" и т.д.

Корейские группы организованы по принципу холдинговых корпораций с семейным контролем. [41] Поэтому в настоящее время контроль над компаниями, входящими в чеболь, осуществляться следующим образом:

основатель группы (или семейным кланом) непосредственно принимает участие в управлении всех компаний конгломерата.

семейный клан непосредственно контролирует только головные (материнские) компании, а те, в свою очередь, контролируют дочерние структуры.

семейный клан владеет головной компанией группы и трастовым фондом, в управлении которого находятся акции остальных участников чеболя (комбинированный вариант).

Южнокорейские чеболи - это высоко диверсифицированные макроструктуры, имеющие четко выраженное доминирующее звено, ориентирующееся в своей деятельности на централизованное планирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционную политику.

Компании, входящие в каждый из чеболей представляют все ведущие отрасли промышленности, что, несомненно, обусловливает высокий уровень межгрупповой конкуренции. В трех крупнейших чеболь входящие в них промышленные фирмы представляли в середине 80-х годов от 33 до 57 отраслей.

С точки зрения организационной структуры "чеболь" отличается налаженной работой информационного звена, что позволяет делать своевременный мониторинг о конкурентах и партнерах, движении капитала. При этом диверсификация связанного типа осуществлялась, чаще всего, добавлением новых продуктовых линий в действующей фирме. Вертикальная интеграция и диверсификация несвязанного типа осуществляется посредством приобретения фирм или создания новых фирм-филиалов.

Интернационализация коммерческой деятельности многих из них приобрела или приобретает черты глобализации. К середине 90-х годов на долю 50 крупнейших южнокорейских конгломератов приходилось 70% всех южнокорейских инвестиций за рубежом. Резко возросло присутствие чеболей в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, а также в Восточной Европе. [46, C.13-19]

Современный финансовый кризис также нанес сильнейший удар по чеболям Республики Корея. Самыми серьезными последствиями кризиса оказались для строительной и автопромышленной сфер бизнеса, что привело к увеличению безработицы в стране. В данных сферах производство снизилось на 30 и более процентов.

Вторыми пострадали судостроительные компании. Если гиганты этой сферы имели портфель заказа на 3 и более года вперед, то средние и малые организации были вынуждены приостановить производство после выполнения тех небольших заказов, обговоренных до начала кризиса.

Вместе с падением производства и сокращением продаж на внутреннем рынке упали и объемы внешней торговли Южной Кореи. Общий объем экспорта в ноябре 2008 года сократился на 18,3% по сравнению с 2007 годом, а объем импорта - на 14,6%.

Но современное правительство предпринимает меры по инвестированию всех уровней бизнеса в стране. Такие инвестиции намечены на шесть приоритетных групп сфер, в которых Южная Корея намерена занять конкурентоспособные позиции:

1. Энергетика и охрана окружающей среды.

2. Транспортная система.

3. Новые информационные технологии (IT).

4. Новые разработки в интеграционной индустрии.

5. Биоиндустрия.

6. Научно-исследовательская работа. [30]

Необходимо отметить, что судо- и автомобилестроению, относящиеся ко второй группе, как и раньше, уделяется наибольшее внимание, т.к они считаются наиболее эффективными ветвями в экономике Кореи. На их поддержку правительство планирует выделить более миллиарда долларов до 2013 года. [2]

ХХ век стал эпохой расцвета экономики Республики Корея, которая поднялась на верхние позиции в мире по экономическим факторам. За 50 лет экономика Южной Кореи, как и ее политический строй, неоднократно изменялись, а вместе с ними менялась и система менеджмента, принятая в этой стране. Такая гибкость и высокая приспособляемость этой системы позволили Республики Корея выживать в кризисы, в которые экономики других стран терпели головокружительные фиаско. Эксперименты с внедрением в модель управления новых элементов и изменений некоторых старых расширили возможности корейских предприятий, которые стали огромными транснациональными корпорациями, способными конкурировать с мировыми лидерами в своих сферах.

Принципиально новый вид частной собственности, корейские чеболи, стал мощнейшим регулятором экономики целой страны, который неоднократно на протяжении новейшей истории южной части корейского полуострова представлял одновременно и опасность и главного спасителя для экономической ситуации в стране. Такая "пороховая бочка" зачастую не позволяла правительству страны принимать самостоятельные решения, что в конечном итоге положительно сказывалось на общем развитии экономики. Однако невыгодная для государственных верхов ситуация вынуждала их принимать меры, ограничивающие влиятельность частных собственников. Но, корейские конгломераты, набравшие достаточную мощь для более самостоятельной деятельности, в итоге сумели свести все действия правительства на нет, что придавало стране больше стабильности в экономическом плане, а система трудовых отношений, эволюционировавшая в таких корпорациях не без давления государства, стала одной из самых эффективных в мире.

2.2 Влияние американской и японской моделей менеджмента на развитие корпоративного бизнеса в Республике Корея

Проявления особенностей менеджмента Южной Кореи имеют те же корни, что и модели управления других стран. Так, являясь близкой во многих отношениях страной с Японией, бизнес в Южной Корее во многом зависит от качества использования рабочей силы, как основного ресурса производства. Так же как и Япония, Южная Корея достаточно сильно ограничена в природных и территориальных ресурсах, при том, что население этой небольшой страны (площадь Республики Корея составляет всего лишь 99646 км²) в 2007 году оценивалось в 48,5 млн. человек. [34] Именно из-за этого факта, термин insamansa (кадры решают всё) вжился в обиход многих поколений Кореи. Многие корейцы связывают экономический рост, наблюдавшийся в Республике Корея с 1960 по 1980 год, именно с эффективным использованием трудовых ресурсов. Учитывая этот факт, при рассмотрении менеджмента в Кореи нельзя не акцентировать внимание на таких факторах производства, как трудовые отношения и управление персоналом.

На протяжении 20-го века, корейская экономика испытала как подъём, так и падение, и на каждом цикле экономической истории Южной Кореи перед корейской нацией стояли острые проблемы, требующие быстрых и обдуманных решений, и нередко при этом сменялась идеология всей нации. В течение колониального периода основной проблемой, поставленной перед корейской нацией, было достижение независимости, вследствие чего доминировали такие идеологии, как патриотизм. [48, C.189-199] Начавшаяся в 1950 году Корейская война привнесла свои изменения в настроение общественных масс. Главным врагом южнокорейского народа стал коммунизм. Преодолев страх стать одним из оплотов коммунизма, корейское правительство активно принялось принимать меры против нищеты, которые позже перелились в индустриализацию Республики Корея. Именно этот период (1960-1987) стал самым удачным для Южной Кореи, в которой шло энергичное привлечение иностранных инвестиций (прежде всего американских). Одновременно с индустриализацией корейского общества, перед процветающей нацией встали вопросы демократии, как в политической, так и в производственной сферах. К 1987 году многие принципы демократического общества были воплощены в жизнь, и, казалось бы, ничто не способно пошатнуть экономическую ситуацию Южной Кореи до 1997 года, в котором случился азиатский кризис. Для многих корейцев помощь международного валютного фонда в трудный период стала унижением нации, однако это не помешало идеологии глобализации и неолиберализма выйти на первые места в обществе.

Все перечисленные сложности истории Южной Кореи ХХ в. сплотили нацию в единый организм и отложили глубокий отпечаток в сознании корейского народа. Но список основных факторов оживленного экономического роста, наблюдавшегося на протяжении четырех десятилетий, отнюдь не ограничивается лишь внутренними изменениями в стране. Американское финансирование корейской индустрии также внесли изменения как в сознание корейских граждан, так и в особенности экономической системы страны.

Менеджмент в Корее до 1987 года. Вместе с политическими изменениями в стране, менялась и общая картина менеджмента Республики Корея. Так, до 1987 года в системе трудовых отношений главную роль в процессе изменений этой сферы играло государство, применяя всю свою власть. Авторитарное правительство принимало строгие меры по введению законов, нацеленных на экономическое развитие и рост. И работодатели и наемный труд имели в то время очень мало прав, и были достаточно слабы. Основными особенностями менеджмента того времени были недоразвитость с научной точки зрения, вертикальный метод принятия решений, патерналистское лидерство и высокий уровень бюрократии.

Наиболее отличительной чертой трудовых отношений того времени было подавление автономных рабочих движений. После принятия плана экономического развития в 1962 году, государственная стратегия, ориентированная на экспорт, отрицательно повлияла на рынок труда. Низкие заработные платы, высокая дисциплинированность и ограниченные в своих правах рабочие движения - все это основные характеристики трудовых отношений того времени. Всеобщая юнионизация Южной Кореи того времени была на очень низком уровне, по сравнению с другими странами. Появляющиеся же рабочие организации были полностью подчинены государству. [51, C.100-161]

Корейские фирмы того времени чаще всего принимали стратегии, нацеленные на обучение и имитирование компаний-коллег в более развитых в экономическом плане стран. В этот период начинали формироваться корейские чеболи. Основными характеристиками в сфере управления персоналом того времени принято считать синьоризм, систему пожизненного найма, наймы на работу выпускников университетов, помесячные оклады, ориентированность на универсального работника, оценка работников начальником компании.

По имеющимся оценкам, в 1987 г. ВНП Южной Кореи составил 120 млрд. долл., что больше, чем ВНП половины стран - членов ОЭСР.

Американское Бюро статистики труда, как правило, не включает новые индустриальные страны Азии в международные сопоставления. Однако возрастающее значение Южной Кореи в мировой экономике заставило Бюро учитывать данные и по этой стране.

Развитие экономики этого государства на первом этапе стало возможным, прежде всего, благодаря культурным особенностям этой страны. Корейцы известны на весь мир своим трудолюбием.

В среднем продолжительность рабочей недели в промышленности в Южной Корее составляет 54 часа (в США - 40, в Японии - 41). Многие предприятия работают шестидневную неделю в две смены по 12 часов и с тремя днями отпуска в год. Для корейцев работа по воскресеньям вполне обычна.

Жалуются даже японцы: "Они работают слишком напряженно". Корейские управляющие работают 70 - 80 часов в неделю, японские - от 60 до 70, американские - около 50. [1]

Однако рабочая сила в Корее не просто дешевая и усердная. Она вполне сообразительная и хорошо образованная. Корея, как и все конфуцианские страны, всегда высоко ставила образование. Практически все корейцы грамотны, а молодежь в Южной Корее гораздо усерднее учится в средней школе, чем их сверстники в Италии или Англии. Учеба, как и в Японии, происходит и дома, и в школе - везде прививается любовь к длительному усердному труду. Как сказала одна корейская женщина, "если мой сын будет напряженно работать и учиться, он станет богатым. А это - моя мечта".

Часто южно-корейские руководители имеют диплом инженера-электрика или специалиста по компьютерам, многие получили образование в США. Если верить данным Корейского института развития, в Южной Корее число докторов наук в пересчете на душу населения - самое высокое в мире.

Все эти качества не появились внезапно после второй мировой войны. Корейцы являются древней нацией с высокой культурой.

Южнокорейский менеджмент в период с 1987 по 1997 гг. С принятием демократии в Республики Корея, основная активность правительства страны переориентировалась на решение проблем, имеющих более политический, нежели экономический, характер. Такой стремительный переход, в сочетании с незрелыми трудовыми отношениями, привели к появлению многих проблем, требующих принятия молниеносных решений.

На протяжении многих десятилетий автономные демократические профсоюзы существовали лишь на бумаге, никогда ранее рабочие не могли мечтать о таких правах, как право забастовки или право коллективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. Но с провозглашением демократии эти и другие права стали более чем реальными, что повергло экономические отношения внутри страны в состояние, близкое к разрухе. [11]

К середине 80-х, рабочими оспаривались все больше и больше старых устоев в промышленности. Их растущие требования за политические и трудовые права к 1987 году перелились в Великую борьбу за права рабочих (Great Labor Struggle), всеобщий автономный юнионизм, коллективные переговоры и эксперименты по внедрению плюрализма. В этот период забастовки рабочих приняли очень жесткий характер. Новое правительство также было несогласно со старыми устоями в области промышленности, такими как тираническое использование рабочих ресурсов и авторитарный корпоратизм. Более того, после 1987 года коллективные переговоры стали главным регулятором в таких вопросах, как определение заработной платы и времени рабочего дня. Ещё одним показателем стремительно развивающейся демократии стали многочисленные попытки создания второй союзной организации, призванной ограничить возможности Федерации корейских торговых союзов. Позже, администрация Ким Ёнг Сама определила свои позиции, как ориентированность на глобализацию. Нацеленность нового правительства, вкупе с повышениями зарплат корейским рабочим, вынудили многие корпорации Республики открыть свои филиалы странах юго-восточной Азии и восточной Европы. [47, C.23-105]

Все эти внешние изменения заставили корейские корпорации пересмотреть свои подходы к управлению персоналом. Новая модель менеджмента, принятая в Кореи, получила название sininsa, и внесла огромное количество качественных изменений. Система синьоризма была сменена новой системой, основанной на заслугах конкретного рабочего, а пожизненный найм - более гибкой системой трудовой занятости населения, тем самым сменив традиционный корейские принципы на рационализацию и справедливое повышение по службе.

Так же в новопринятую систему менеджмента были приняты следующие изменения:

движение трудовых ресурсов: собеседования, основанные на слепом методе, найм специалистов узкого профиля, выборочное продвижение по службе, одинаковые карьерные возможности для мужчин и женщин, ликвидирован пенсионный фонд внутри организаций;

система вознаграждения: сумма вознаграждения основывалась на навыках рабочего, введен единый размер оклада для начинающего рабочего.

Подобные методы, которые завоевали уважение многих фирм, никогда ранее не были известны корейским менеджерам, однако очень скоро некоторые из них все же были подвержены критике. Больше остальных была переосмыслена система, сменившая синьоризм. Конфуцианство, являющееся одной из основных идеологий корейского народа, стало главной проблемой в становлении более рациональной системы поощрения. Однако, корейскими менеджерами были предложены несколько принципиально новых альтернатив, которые включали в себя некоторые принципы обеих систем вознаграждения. [17]

Менеджмент Республики Корея после азиатского кризиса 1997 г. Азиатский финансовый кризис и вспомоществование, выделенное международным валютным фондом в 1997 году, стали причинами очередных изменений в общественном строе Республики Корея. К тому времени, Южная Корея уже испытала на себе неудачи как в политической, так и в организационных сферах, но со времени последних нововведений изменились и некоторые принципы рыночной экономики, вследствие чего было необходимо применять некоторые качественные изменения. Стремительными темпами развивающаяся глобализация и неолиберальные движения способствовали подобным трансформациям. Многие компании предприняли программы, нацеленные на всецелую реструктуризацию и сокращение штаба. Многие корейцы потеряли рабочие места, а наиболее квалифицированные работники перешли в другие компании. [50, C.263-270]

Вследствие принятия таких мер, уровень безработицы составил 8,6%. Уровень заработной платы так же снизился, и в том же году его рост составил - 9,3%. Возможности коллективных переговоров резко снизились, и профсоюзы сосредоточили все свое внимание не на уровне заработной платы, а на гарантиях занятости. Количество персонала, работающего на полставки, резко возросло. Главной заслугой мер по предотвращению последствий финансового кризиса стало создание трёхсторонней комиссии. Главной заслугой такого комитета стало то, что рабочие принимали принятие решений в политике труда совместно с государством и менеджерами. Первой заседание такой комиссии, состоявшееся в январе 1998 года, дало многие плоды и показало свою эффективность. Такие комиссии собираются и по сей день. [49]

В течение этого периода, многие компании принимали различные меры по улучшению эластичности биржи труда. Для снижения количества сокращений, компании прибегали к таким мерам, как сокращение рабочего времени, запреты на сверхурочную работу, запрет на найм новых сотрудников и предоставления отпуска без содержания. Изменениям подверглась так же и система оплата труда. Снижения тарифных ставок, задержка зарплат, сокращение поощрений и дополнительных внезарплатных льгот, наряду с отправкой работников в компании-филиалы и переквалифицирование рабочих на менее оплачиваемые должности позволили крупным компаниям решить некоторые финансовые проблемы. [14]

Менеджмент компаний принял новую модель, которая основывалась на контрактных работах. Спецификой таких контрактов были:

особые экономические условия (такие как тарифная ставка), как главный стимул для соискателя;

сниженная занятость рабочего;

ограниченные временные рамки (например, сезонные работы, контракт на 2-3 года);

ограниченность в обязанностях рабочего;

слабое движение кадров (переквалифицирование требовало расторжения контракта);

использование уже полученных знаний (отсутствие повышения квалификации за счёт компании);

недвусмысленность.

Старые принципы пожизненного найма у одного и того же работодателя были окончательно вытеснены. Причинами тому послужили принятые государством законы, дающие ограниченную свободу для увольнений. Наниматели же не упустили данную возможность и провели до конца свои программы по увольнению и сокращению штата. Отток человеческих ресурсов из предприятий, в которых была достаточно рискованная ситуация, лишь усугубили и ускорили данный процесс. Хотя новая модель менеджмента была ещё далека от совершенства, она все же успела поколебать главные устои в традиционной, для восточной страны, системе отношений. Впервые в истории корейских корпораций, менеджеры серьезно задумались о необходимости удержания основных кадров на рабочих местах.

Современная модель менеджмента в Южной Корее переняла многие черты своих наиболее распространенных предшественников: японской и американской моделей. Во многих аспектах основой корейской системы является японская модель, однако они, эти аспекты, в большей степени были изменены, учитывая культурные особенности Кореи и опыт американских менеджеров.

1. Действующая в Кореи система пожизненного найма, основой которой является японская модель, претерпела многие изменения. В отличие от Японии, корейские наниматели не рассчитывают на то, что новый работник останется верен своей компании на протяжении всей жизни. Таким образом, соискатель не ставит себя в рамки, ограничивающие его потенциал и свободу выбора. Для корейского рабочего не составляет труда сменить место работы, в случае, если новая вакансия в наибольшей степени соответствует его предпочтениям, как материальным, так и профессиональным. На первый взгляд, такое отношение к рабочему месту полностью скопировано с американского менталитета, но, если рассматривать финансовую сторону этого вопроса, то корейская модель менеджмента все же больше похожа на принципы японской системы оплаты труда. Так, поощрения, выделяемые сотрудникам, в большей степени зависят все же от стажа работы, нежели от его индивидуальных способностей и уровня профессионализма. Но в случае смены места работы учитывается трудовой стаж, нажитый в другой организации, если профессиональные качества могут быть применены на новой вакансии. Ещё одним плюсом предпринимательской деятельности Кореи в данном аспекте заключается в том, что организациям было дано право самоопределяться в вопросах поощрения и найма рабочего персонала. На сегодняшний день выделяют четыре различных кадровых политики, используемых корейскими организациями: система поощрений, основанная на личных качествах, основанная на трудовом стаже, и их различные смеси. [38, C.83-99]

2. При найме на работу некоторые учитываемые факторы так же были скопированы с японских. Основным приоритетом, как в США или в Японии, пользуются выпускники вузов, но в отличие от американских особенностей, в Кореи уделяется мало внимания уровню престижа вуза. Основным критерием при выборе будущего сотрудника являются результаты экзаменов, проводимых организациями. Для корейского студента такой экзамен является самым важным в его карьере. Подготовка к ним занимает годы, а его сложность напрямую зависит от степени престижа организации, и зачастую оказываются гораздо сложнее вступительных и выпускных экзаменов университетов. Они включают в себя проверку не только теоретических и практических знаний, но и психологический аспект. Нередки случаи, когда при приеме в компанию большее внимание уделялось именно последним. Система жесткой проверки, скопированная с японской, так же трансформировалась, учитывая культурные особенности другой страны. Например, при приеме на работу учитываются не только возрастные и профессиональные факторы, но и пол соискателя. У женщин Кореи шансы на получение высокой должности, чем у мужчин.

Второй заимствованной особенностью при приеме на работу является рекомендация выпускников сотрудниками или знакомыми сотрудников нанимающей организации, но в отличие от Японии, ответственность за рекомендованного сотрудника не ложится на человека, внесшего эту рекомендацию, т.к. соискатель в любом случае проходит экзамен, доказывая свою профпригодность. Таким образом, данная система лишь немного выдвигает выпускника среди других кандидатов. Нередко поручителем является бывший преподаватель или преподаватели выпускника, таким образом, приближая поручительскую систему к США, в которых найм осуществляется через сеть университетов и школ бизнеса.

Отличительной чертой процесса найма на работу в Кореи является принудительное погружение в психологическое окружение коллектива для так называемых "белых воротничков". После предварительных экзаменов, наиболее успешные из выпускников отправляются в условия, максимально приближенные к полевым, в которых они имеют возможность ближе познакомиться друг с другом, узнав при этом все достоинства и недостатки своих будущих коллег. Некоторые из тестируемых могут быть не приняты на работу по результатам такого теста, в случае, если они показали себя как конфликтные личности.

3. Повышение квалификации сотрудников корпораций Республики Корея происходит без отрыва от производства и полностью оплачивается самой организацией. В отличие от японской системы горизонтального повышения, в которой работник получает опыт на каждой из ступеней производства, в Корее более распространена вертикальная система повышения. Это происходит благодаря особым курсам, проводимых для работников. Проходя такие курсы, работник получает теоретические, а не практические, знания, что позволяет экономить время для обучения высшего персонала, при этом сочетая в себе все плюсы американской и японской моделей. Работник становится узкоспециализированным в практическом плане, однако его теоретические знания должны покрывать весь процесс производства. Но большим недостатком в корейской системе является то, что менеджеры высшего звена нанимаются все же благодаря родственным или дружественным связям с высшим руководством. Таким образом, получается, что среднее звено менеджмента Кореи более развито, чем высшее, что отрицательно сказывается на общей политики организации, однако исполнительность этой политики является образцовой.

4. Процесс принятия решений в корейских организациях сильно приближен к таковому в японской системе управления. С одной стороны, такой важный аспект корейской культуры, как конфуцианство подразумевает под собой уважение к старшим. Под его давлением, решение, принятое высшим руководством, является неоспоримым и обязательным к исполнению, однако в корейской системе менеджмента ставка делается не только на трудовой стаж и возраст работника, как это происходит в Японии, но в расчет берутся и личные качества сотрудника, что позволяет менеджерам среднего звена прислушиваться к советам своих младших коллег. Такая система впитала в себя положительные моменты обеих моделей менеджмента - японской и американской. Так, принятие решений не столь медленное, как в японских организациях, а его качество - не столь низкое, как в американских, где менеджер - единственное лицо, уполномоченное решать проблемы на производстве. Однако, такая система не такая эффективная, как может показаться на первый взгляд. Присущие корейской культуре конфуцианство и подхалимство заставляют менеджеров различных уровней принимать такие решения, которые бы польстили руководству, что в конечном итоге негативно сказывается на их качестве. [43 C.115-132]

5. Политика ведения дел в международных филиалах крупных корейских компаний полностью скопирована с опыта их японских коллег. В отличие от филиалов корпораций США, которые достаточно быстро приспосабливаются к особенностям страны, в которой этот филиал был открыт, корейские корпорации стремятся сохранить приоритеты головных компаний. Менеджеры и другие высокие должности назначаются главным офисом. В основном высокие должности в зарубежных филиалах занимают корейцы. Такая политика характерна для всех азиатских стран, в которых считается, что дела могут вестись эффективно лишь при условии, если руководителем будет выступать их соотечественник. С одной стороны, такая политика позволяет быстрее принимать решения, так как лица, разделяющие одни и те же культурные традиции, и говорящие на одном языке могут более быстро привести решение проблемы к компромиссу. Но с другой стороны, это сильно тормозит производственный процесс во многих отношениях. Люди, устраивающиеся на работу в такие филиалы далеко не всегда способны разделить особенности трудовых отношений, чуждые для своей страны, в результате чего увеличивается текучесть кадров. [19] Так же, это снижает работоспособность всех сотрудников, даже тех, которые сумели погрузиться в такую среду. Жёсткая иерархия и необходимость оказывать почтение руководителю в зависимости от его статуса делает атмосферу корейских компаний схожей с армейской. Амбициозным людям приходится подавлять свои лидерские задатки и играть роль надёжного винтика в общей машине. Зато руководитель-кореец никогда не потребует достать с неба звезду, ведь у каждого сотрудника чётко определен круг обязанностей. Корейцы не стимулируют конкуренцию, но и расслабляться персоналу не приходится. Дисциплина очень суровая - опоздания неприемлемы. [10]

6. Самого эффективного синтеза двух моделей корейцы добились в сфере продаж. Корейцы не так ориентированы на качество, как японцы, что позволяет производить большее количество продукции за определенный срок, однако качество корейской продукции, хоть и уступает японскому, однако, остается одним из лидирующих в мире. От американских коллег, корейские производители взяли многое в сфере рекламы. Финансирование рекламных кампаний происходит не на таком высоком уровне, как в Америки, но вполне достаточное, чтобы поддерживать интерес потребителя к своей продукции. Более того, корейцы заняли лидирующие положения во многих отраслях производства, таких как судостроение и изготовление полупроводников, которые более не нуждаются в рекламе. Таким образом, корейцы сумели найти золотую середину в соотношении цена-качество, что является завидным фактором, как для американских конкурентов, так и для японских.

7. Переговорный процесс. В отличие от Японии и США географическое расположение Корейского полуострова, открытого внешним вторжениям, обусловило формирование у корейцев исторического чувства острой уязвимости, национальной и личной незащищенности, когда они могли рассчитывать только на себя в борьбе за выживание в экстремальных условиях. В результате у корейцев выработалась склонность к максимализму, жесткости, упрямству, недооценке важности терпимости и компромиссов в переговорном процессе.

Примером может служить радикализм и обоюдная нетерпимость прокоммунистического и антикоммунистического режимов на Севере и Юге Кореи.

8. Ещё одной особенностью корейского бизнеса является то, что трудоустройство женщин, относящихся к средним городским слоям, часто оказывается в Корее предметом оживленных дискуссий. В целом Корея и в наши дни остается страной домохозяек, где во всех социальных группах большинство женщин после замужества не работает. Подобное положение вызвано не только тем, что традиция предписывает женщине находиться дома и заботиться о муже и детях. Куда большую роль играют разнообразные формальные и неформальные запреты, которые существенно затрудняют для женщины карьерное продвижение. [20] Например, до начала восьмидесяых годов ХХ в. свадьба в обязательном порядке обозначало увольнение женщины, а на сегодняшний день, зарплата женщины и мужчины в любой корейской организации (в том числе и в государственной) сильно отличаются. Женщины получают в среднем на треть меньше, нежели их коллеги-мужчины. [21]

9. Организация рабочей обстановки. Так же как и в Японии, руководитель отдела всегда находится в том же офисе, что и его подчиненные. Однако главному менеджеру выделено отдельное пространство в его личном кабинете, что ближе к американскому стилю управления. Это позволяет управляющим следить за действиями своих сотрудников, и придает больше атмосферы коллективизма. Достоинство, взятое из американское модели, заключается в том, что главному менеджеру предоставляется возможность работать в менее суетливой обстановке. Так же такое положение дает работникам больший стимул для развития, нежели в японской корпорации.

10. Организационная структура корпораций Южной Кореи представляет собой особую, отличительную от других моделей особенность корейского бизнеса. Чеболи, которые, с одной стороны, доказали свою эффективность, порой ущемляются государством, которое боится потерять контроль над экономикой страны. Все это приводит к огромному количеству недостатков такой системы: для лоббирования своих интересов крупнейшим корпорациям приходится прибегать к связям с правительственными чиновниками, которые в итоге имеют коррумпированную основу. В периоды времени, когда общий курс политики государства противоречит интересам чеболей, они теряют любую политическую свободу. Итогом таких отношений между государством и чеболями становится

11. Особенности менталитета корейского бизнесмена. Говоря о корейском менеджменте, нельзя не упомянуть о традиционные элементы менталитета корейского бизнесмена:

Неравенство в системе преемственности и наследования компании в пользу старшего сына. В корейской семье старший сын наследует львиную часть семейной собственности, в отличие от японской, где единственный наследник выбирается из потенциальных претендентов.

Исключительность и структура власти компании. Группа принятия решений в компании складывается из хозяина компании в ее центре и членов его семьи и ближайших родственников по отцовской линии. В соответствии с близостью к центральному корню генеалогического дерева компонуются и последующие слои управленческой структуры компании.

Подчинение, чувство принадлежности и модель мышления наемных сотрудников компании. Феномен сыновней почтительности и послушания в семье моделируется на все структуры общества и взаимоотношения внутри компании: лояльность и подчинение вышестоящим в фирме; сильно развитое чувство принадлежности к данной фирме, как к большой семье.

Руководство "авторитета" и обеспечение "гармонии". Авторитет и единоначалие отца-главы семьи и фирмы не подвергается сомнению другими членами семьи и подчиненными, как основной фактор обеспечения мира и солидарности в данном социуме. Но одновременно на нем лежит обязанность подержания гармонии и справедливого разрешения конфликтов между членами его семьи и сотрудниками компании.

Система старшинства в управлении персоналом. Приоритет старшинства по возрасту четко определяет роль и место всех членов семьи в фирме, что оказывает определяющее влияние на состав группы принятия решения, расстановку и продвижение по служебной лестнице.

Однако, сегодня некоторые корейские чеболи предпринимают меры, призванные изменить некоторые из этих особенностей. Так, в планах руководства Samsung есть следующие намерения:

Преодоление формализма и повышение гибкости мышления руководителей всех степеней;

Делегирование полномочий и прав принятия решений на нижестоящие уровни;

Поощрение личной инициативы, направленной на достижение общих целей компании;

Создание новой системы ценностей для сотрудников с целью повышения их заинтересованности в результативной работе. [26]

В результате таких сочетаний американских и японских особенностей в трудовых отношениях получилась совершенно новая модель менеджмента. Она не идеальна, так как переняла у своих собратьев не только плюсы, но и некоторые минусы, но получила огромное развитие и стала предметам для изучения зарубежных коллег, которые стремятся перенести некоторые ее особенности на свои предприятия, при этом изменяя некоторые характеристики.

Заключение

Вопрос о наиболее эффективном управлении был актуальным на протяжении всей современной истории человечества. Со временем, результативность деятельности предприятий отдельного государства играла все большую роль в хозяйственной жизни страны, что прямо пропорционально отражалось на мировой экономике в целом. В условиях процесса глобализации экономическое фиаско одной организации может повлечь за собой финансовый крах целых государств, что ещё больше актуализировало тему менеджмента. Примером эффективного выхода из сложнейших, с точки зрения экономики, ситуаций определённо может служить Республика Корея, ставшая впоследствии "экономическим чудом", которое привлекло внимание многих экономистов.

Показавшие свою эффективность во времена бурного развития менеджмента, как науки, американская и японская модели менеджмента, безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но эти недостатки, которые иногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемой частью любой из моделей, т.к. они несут в себе след культурной составляющей.

Корейский опыт показывает продуктивное сочетание этих моделей. Менеджмент Южной Кореи изменялся на протяжении всей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов, получилась совершенно новая система управления организацией, в которой не обошлось и без нововведений, основанных на особенностях корейской культуры.

Одним из таких новшеств стала чеболь - крупная организация с огромным количеством дочерних фирм, с особым стилем внутреннего управления. Но чеболь на сегодняшний день является не только примером результативного ведения дел, но и предметом для потока критики, осуждающим коррумпированные связи владельцев таких корпораций с представителями власти.

История развития этих отношений стала ярким примером взаимодействия государства и крупного предпринимательства. Принимая абсолютно различные по своему отношению меры, правительство Южной Кореи сумело воссоздать хрупкий, но все же, действующий баланс между своим влиянием на развитие страны и влиянием чеболей, которые в трудные времена играли роль "спасательного круга" в экономике страны, а в периоды расцвета становились обузой для правительства.

Система управления, принятая на этих организациях, стала достоянием корейского народа. Адаптируясь под внешние условия, на нее также подействовало влияние государства, однако большая часть изменений все же оставалась результатом культурных трансформаций, вызванных перекладыванием американской и японской моделей менеджмента на новый менталитет. Именно они стали основой для столь эффективного развития экономики Республики Корея, остающейся "азиатским тигром" даже в современных условиях.

Мировой финансовый кризис, ударивший по всей мировой финансовой системе, погрузил экономики различных государств в состояние, близкое к панике. В результате негативного влияния кризиса настал спад производства, что в свою очередь привело к сворачиванию многих инвестиционных программ, что нанесло непоправимый ущерб чеболям Республики Корея, которые не только являются вкладчиками в развивающиеся страны Азии, но и сами активно используют инвестиции, полученные из более развитых государств.

В то время как мировое сообщество вынуждено приходить к консолидированным решениям, Южная Корея предлагает свои меры, которые должны привести к глобальной экономической стабильности. И Республика Корея со своими идеями, сумевшая возобновить свой статус кредитоспособной страны после кризиса 1997 года в двухлетний срок, представляет в этом вопросе особый интерес.

К современному кризису, государство Южной Кореи оказалось более подготовленным, чем к азиатскому кризису 1997 года. На начало 2008 года резервный фонд $240 млрд, что было шестым показателем в мире. Но даже такой суммы не хватало для обеспечения страны в столь продолжительный спад.

Для предотвращения паники, правительство страны было вынуждено выделить денежные массы для вспомоществования банкам государства. Такая помощь распространялась и на внешние займы банков. Однако в скором времени стало ясно, что даже 100$ млрд недостаточно для смягчения удара кризиса, после чего правительство пообещало выделить ещё 30$ млрд. Но не смотря на активные действия государства, позволившие выдавать кредиты для малого и среднего бизнеса, ущерб, нанесенный экономике, был громаден.

Однако в планах правительства до сих пор остается стремление к развитию экономики, а не к сдерживанию кризиса. Занявший в 2007 году пост президента, Ли Мен Бек не планирует отступать от программы, которая стала его основным фактором предвыборной гонки.

Он не собирается отступать от программы "747", разработанной до его вступления на пост ведущими корейскими учеными. По этой программе, правительство страны намерено удерживать экономический рост на уровне не менее 7%, увеличит ВНП на душу населения на $10 тыс. в год и занять 7 позицию среди стран мира по основным макроэкономическим показателям.

Для решения столь непростых задач, которые бы позволили Кореи развиваться в то время, как в мире бушует кризис, президент Республики, как и многие его предшественники в тяжелые времена, готов вновь сделать ставку на чеболи, вернув им привилегии для более эффективного развития, путем снижения налогов и ослабив лимитирующие их деятельность. [37]

Ещё одним интересным ходом со стороны правительства Кореи в современном кризисе стало то, что на этот раз оно не планирует приостанавливать международные соглашения, заключенные до сентября 2008 года.

Так, Корея способствует скорейшей реализации соглашения "Инициатива Чианг Май", заключенного между 13 странами АСЕАН 4 мая 2008 года. По данному соглашению, планируется создание особого антикризисного фонда внутри региона, который призван уменьшить значимость международного валютного фонда. Вполне возможно, что такое рвение правительства Кореи обусловлено "позором", с каким им пришлось обратиться за помощью к МВФ в 1997 году.

Более того, не утих настрой Сеула на подписание договора о свободной торговле с Китаем в 2010 году, Индией и Австралией в 2011 и Японией в 2012 году, с другими странами подобные соглашения были подписаны до. [16]

Такая направленная политика Южной Кореи позволяет предположить, что эта страна сможет смягчить удар кризиса по своей экономике. Такие предположения подкрепляются и историческими событиями. Как показывают факты, в предыдущие кризисы Республика Корея делала успехи в развитии и ликвидировала их последствия в очень короткие сроки, благодаря особой структуре своих крупнейших корпораций и особенностям менеджмента, применяемого в них. Сегодня нельзя не брать во внимание и то, что эта страна было подготовлена к глобальному стрессу лучше, чем многие из стран мира, что позволяет предполагать дальнейшее бурное развитие этой страны в ближайшее время.

Библиографический список

1.  Абалкина А. Азиатские страны в поисках оптимальной интеграционной модели // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №2. - С.74-83.

2.  Байгереев М. Южная Корея: модернизация трудовых отношений и социальное партнерство [Электронный ресурс] / М. Байгереев. - Режим доступа: http://www.chelt.ru/2006/8-06/korea-806.html

3.  Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №1. - С.104-111.

4.  Бодди Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Боди, Р. Пэйтон; под ред. Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.: ил.

5.  Википедия свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru. wikipedia.org/wiki

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

7.  Гладков И.С. Опыт антикризисного управления в республике Корея [Электронный ресурс] / И.С. Гладков. - Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2006/5/4094.html. - Загл. с экрана

8.  Гудошников Л.М. Перестройка управления народным хозяйством в Корейской Народно-Демократической Республике [Электронный ресурс] / Л.М. Гудошников. - Режим доступа: http://www.law.edu.ru/article/article. asp? articleID=1144594. - Загл. с экрана

9.  Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики менеджмента. - 2006. - №5. - С.103-113.

10.  Денисова А. Восточным компаниям нужны роботы? [Электронный ресурс] / А. Денисова. - Режим доступа: http://www.crossculture.ru/vost. htm. - Загл. с экрана

11.  Дружинин Л. Корейцы оценили: в сварке металла я мастер [Электронный ресурс] / Л. Дружинин - Режим доступа: http://www.konkir.ru/article. phtml? id=2919. - Загл. с экрана

12.  Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ.: учеб. пособие / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2000. - 398 с.: ил.

13.  Завадский М. Южная Корея: Первый корпоративный [Электронный ресурс] / М. Заводский. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/anticrisis/past_years/countries/asia_97-98. shtml. - Загл. с экрана

14.  Информационная служба Посольства Республики Кореи [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.infokorea.ru/guide/labour/

15.  История менеджмента: учеб. пособие / под ред.В. В. Валового. - М.: Инфра-М, 1997. - 256 с.

16.  Ким Е.У. Республику Корея в 2005 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, С. Суслина // Проблемы Дальнего Востока. - 2006. - №3. - С.109-117.

17.  Ким Е.У. Республику Корея в 2006 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, В. Пак // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №4. - С.6-19.

18.  Конг Д. Южная Корея: какая инфраструктура обеспечит эффективное управление? [Электронный ресурс] / Д. Конг. - Режим доступа: http://world. lib.ru/k/kim_o_i/ac1. shtml. - Загл. с экрана

19.  Круть Н. Корпоративный интернационал [Электронный ресурс] / Н. Круть. - Режим доступа: http://www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s16_04_8. htm. - Загл. с экрана

20.  Ланьков А. Современные корейские средние слои: вопрос о трудоустройстве женщин [Электронный ресурс] / А. Ланьков. - Режим доступа: http://lankov. oriental.ru/fem-work. shtml. - Загл. с экрана

21.  Ланьков А.Н. Корея: женщина и работа [Электронный ресурс] / А.Н. Ланьков. - Режим доступа: http://archive. travel.ru/south_korea/3465.html. - Загл. с экрана

22.  Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.3-19.

23.  Маслов Д. Культурная трансформация на основе ценностных структур / Д. Маслов, Г. Роше // Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2008. - №3. - С.110-118.

24.  Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов [и др.] ; под ред.М. М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

25.  Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

26.  Наши сотрудники и концепция нового менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.research. samsung.ru/rus/srcinfo/humanres-newmanag.html

27.  Пивоваров С.Э. Международный менеджмент / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзель. - СПб.: Питер, 2006. - 656 с.: ил.

28.  Семенова И.И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 222 с.

29.  Слонов Н. Базовые парадигмы менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С.113-118.

30.  Супроткина Л. Южная Корея для `пролетариев` [Электронный ресурс] / Л. Супроткина. - Режим доступа: http://business. rin.ru/cgi-bin/search. pl? action=view&num=342097&razdel=12&w=0. - Загл. с экрана

31.  Усольцев Е. О построении обобщенной модели менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №7. - С.105-113.

32.  Федько В.П. Азиатский и европейско-американский стили управления, возможность оценки эффективности национального менеджмента через инфраструктурные составляющие / В.П. Федько, В.А. Бондаренко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №5. - С.36-42.

33.  Хачатуров А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента / А.Е. Хачатуров, А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1. - С.124-134.

34.  Энциклопедия "Вокруг Света" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vokrugsveta.ru/encyclopedia/index. php

35.  Bartol K. M. Management / K. M. Bartol, D. C. Martin. - Jefferson City: Von Hoffman Press, 1991. - 637 p.

36.  Bedeian A. G. Management / A. G. Bedeian. - 3rd edition. - Orlando, The Dryden Press, 1993. - 748 p.

37.  Bothwell R. Against the Tide / R. Bothwell // The Economist. - October 4, 2008.

38.  Chang N. J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations / N. J. Chang, C. H. Chang. - Westport: Greenwood Publishing Group, 1994. - 112 p.

39.  Chung K. H. Korean management: global strategy and cultural transformations / K. H. Chung, C. L. Hak, H. J. Ku. - Berlin; New York: Walter de Gruyter & Co, 1997. - 265 p.

40.  Donnely J. H. Fundamentals of management / J. H. Donnely, L. Jr. Gibson, J. M. Ivancevich. - 8th ed. - New York.: Richard D. Irwin, 1992. - 658 p.

41.  Green R. Dirty laundry / R. Green // The Economist. - December 1, 2007.

42.  Griffin R. W. Management / R. W. Griffin. - 3rd edition. - Boston: Houghton Mifflin Company, 1990. - 886 p.

43.  Hagen K. Korean workers: the culture and politics of class formation / K. Hagen. - New York: Kornell University Press, 2001. - 236 p.

44.  Hill C. W. Strategic management: an integrated approach / C. W. Hill, Jones G. R. - 3rd edition. - Boston: Houghton Mifflin Company, 1995. - 997 p.

45.  Hyundai Motor Company [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://worldwide. hyundai.com/web/Profile/Management.html

46.  Kil S. H. Understanding Korean politics: an introduction / S. H. Kil, C.I. Moon - Albany: New York Press, 2001. - 372 p.

47.  Kim D. O. Employment relations and HRM in South Korea / D. O. Kim. - Wiltshire: Antony Rowe, 2004. - 227 p.

48.  Lee K. B. Korea and East Asia: the story of a Phoenix / K. B. Lee. - Westport: Greenwood Publishing Group, 1997. - 281 p.

49.  Locke A. Second time around / A. Locke // The Economist. - December 25, 2008.

50.  Nahm A. C. Historical dictionary of the Republic of Korea / A. C. Nahm, Hoare J. E. - 2nd edition. - Lanham: Scarecrow Press, 2004. - 319 p.

51.  Rowley C. Managing Korean business: organization, culture, human resources and change / C. Rowley, T. W. Sohn, J. Bae. - London: Frank Cass publishers, 2002. - 211 p.

52.  Schoderbeck P. P. Management / P. P. Schoderbeck, R. A. Cosier, J. C. Aplin. - 2nd edition. - Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, 1991. - 794 p.

53.  Schroeder R. G. Operations Management: Contemporary Concepts and Cases / R. G. Schroeder. - Columbus: Irwin Professional Pub, 2004. - 160 p.

54.  Перевод иноязычных источников выполнен автором.